姜博士执行力(doc92)-经营管理(编辑修改稿)

姜博士执行力(doc92)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

真正的职业商人，当利益与原则矛盾的时候，宁可放 弃利益也要遵守原则。 所以，执行启蒙运动可以通俗地概括成一句话：我们做的就是我们说的，我们 说的就是我们做的。 未来的中国商业社会，必将是一个诚信的社会，未来的中国 商人，必将是职业的商人。 问题是现在怎么办 ?当一个新时代来临的时候，按新时代的要求做事，短期也 许会吃亏，但从长期看，“吃亏是福”。 为什么很多企业不愿诚信，不愿意多给客 户提供价值呢 ?就是因为大多数人不愿意吃亏。 正因为谁都怕吃亏，就说明我们 的客户从来没有被别人多给过。 如果你多给他一些，他一定非常感激你，这是目 前中 国 最稀缺的资源。 这就像我们现在到处都怕上当受骗，如果你碰到一个人，一旦你确定他真是好人的话，你会怎么办 ? 当所有的人往左走，你就往右走吧。 当大多数企业家不忠诚于基本的商业原则，你忠诚于商业原则，就会获 得消赀者的尊重。 谁说消 费 者短视，只注重眼前 利益 ?消 费者 之所以不相信承诺，是因为没有公司值得让我们 相 信 ! 从英雄式机会 驱动 走向 职业 化 战 略 驱动 ： 11 第一代企 业 家使命已 经结 束 ● 张瑞敏用 SBU利益机制来做海尔，但他可能没有想到，员工对 SBU机制 必定是权谋性的，内心没有 ‚ 信以为真‛， SBU的效果绝不可能持久。 ●就整体而言，目前中国优秀企业所面临的整体性‚突破困境‛而言， 张瑞敏所代表的第一代企业家，已经不具备带领这些企业再上一层楼 的能力了。 在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每 个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附于政权 和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。 所以，在经营企业的道路上，我们正在经历一场“执行启蒙运动” —— 在中国 建立起拥有独立人格的商业文化。 历史和文化从来都不是罪恶或宝藏，历史和文化是我们脚下的土地。 在中国目前所进行这场工业革命中，虽然中国文化不能给我们提供足够的动力，但我们可以拥抱世界一切优秀文化和文明成果，来塑造新 的文化 ! 从这个角度看张瑞敏在海尔推行 SBU的努力，我们就会发现这种努力的突破 价值：张瑞敏想用利益机制来做企业 ，这无疑是一种创新性的努力，但他可能没 有想到，在中国文化的权谋背景下，员工对 SBU机制必定是权谋性的，如果内 心没有“信以为真”，那么，所有的利益都将是权谋。 所以 SBU可以获得很好的效 果，但 SBU的效果绝不可能持久。 所以，以人为本，在公司建立起对商业规律和基本原则“信以为真”的文化， 是中国企业“突破”小农意识的起点和归宿。 中国一些优秀企业目前存在的不少 问题，表面上看是某种领导方式的问题，其实大多与我们脑子中的小农意识有关。 比如商业交换在本质上是一种结果 (价值 )交换，但在小农文化中，我们通常更 多关心做 事的态度，我们会说，只要你努力，只要你态度好，结果不好也可以原 谅。 这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。 所以，当我们仍然处于权谋时代的时候，出点问题是好事。 我们不要把希望寄于某个领导人的 “悟道”，只有权谋 的领导才把精力放在悟道上，那些致力于打造世界级企业的优秀企业家，则会把 精力放在组织、文化与机制的培育上。 有人天天盯着你，你想犯错误也错不了，何 必“大道无术” ?在一个没有制度监督，没有反对机制的环境，悟道只能培养出 权谋家。 正是在这种意义上，我觉得海尔张瑞敏，联想柳传志，万科王石， TCL李东 生，华为任正非等等，这一代中国最优秀的企业家都来到了一个新的关口。 他们 能够把一个个小企业带到今天的地步，成为中国企业学习的榜样，无疑都是雄才 大略、功勋卓著的优秀企业家。 我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越，比如王石很早就在万科致力于职业化建设，建立一个不以能人为中心的运营 管理体制。 李东生明确在 TCL提出，要以世界级公司为标杆考量自己，建立国际 化的思维视角。 但就整体而言，就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言，他们已经不具备带领这些企业再上一层楼的能力了。 在《中囡企业 家》杂志 2020年第十期上，王石在庆祝万科 20周年的繁荣时， 坦率地表达了自己的局限性： ‚我认为从文化背景来看，我们儒家文化背景、小农经济的操作方式， 已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合于搞全球大企业的。 万科在第三个十年就要检讨这些问题，我佩服联想在战略上发生问题的时候， 它还能做到透明，但是 12 这并不是中国企业的普遍性格。 ‛ 这种 承 认 自己 过时 ，坦 荡 面 对 新 时 代的做法，当年的王 选 也 曾 经说过 ： ‚我现在到了这个年龄， 61岁；创造高峰已经过去。 我 55岁以后就没有什 么创造了，反而从 92年开始，连续 5年每年增加一个院 士头衔。 现在把我看成权威实在是好笑，我已经脱离第一线五年，怎么可能是权威，我真正是权威的时候不被人承认。 我觉得我是努力奋斗，曾经取得过成绩，现在 高 峰 已 过 ， 跟 不 上 新 技 术 发展 的 一 个 过 时 的 科 学 家。 ‛ 对此，我曾经在《差距》一书中评论，王选是科学家，不是企业家，至少不是中国的企业家，只有科学家才会在良知下坦然地承认自己的过时。 中国大部分企业家都将自己定位于一个或半个政治家，政治家是从来无所谓过时的。 所以一个 人的过时并不是他懂多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力 —— 那是过时的力量。 王石无疑是一个企业家 ，而且是一个十分优秀的企业家。 王石这样坦然面对自 己的局限性，而且早就在着手把万科的领导权，交给郁亮为首的第二代企业家，这 在中国企业家中算是一个奇迹。 之所以算是奇迹，是因为能像王选、王石这样努力成为权威，然后坦然承认自 己过时的毕竟不多，制度也不支持他们这么做，结果便又回归到玩弄权术的平衡中。 有人用国情不同来为这种回归作掩饰，在我看来事实却并非如此。 中国有句老话，慢工出细活，好东西要慢慢来，可慢慢来他们一是等不起，二是学习总是太累。 他们的年龄、知识素养和私心，都不支持他们去否定自己，去不断创新。 所以，王石在中国企业家中是找不出第二个的，也就是说这不是什么必然现象，而仅仅是他个人“自省与超越”的必然，是一种个人性的突破，而不是中国 企业家整体演化的必然。 问题是，时代是不以个人意志为转移的，一代人自有一代人的使命，一代人必 须付出一代人应当付出的代价。 张瑞敏、柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的 “突破困境”，却应当由他们的第二代接班人来完成。 一句话，他们已经过时了。 我在《榜样》一书中详细研究过 IBM九十多年的 发展历程，当我们要总结为什么 IBM是如此强大的时候，我特别想推荐吉姆 柯林 斯 (《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者 )， 所 描 述 的 IBM： ‚ IBM的创始人沃森给自己定下的任务，是不但要使其事业步入正轨， 而且还要创建一个伟大的公司，它的成功，以及它的价值观将使该公司成为一种典范。 沃森对待‘企业文化’这个概念的做法，与美利坚合众国的 开国者们，对待‘资本主义民主’这个概念的做法如出一辙 —— 他创造它的 现代化模式并在实践中证实它能运行。 ‛ 这样的评语，在中国，有哪家企业有资格承受 ?而类似的公司之道，你却可以 很容易在宝洁、惠普 、可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中，不 同程度地看到 —— 只是表现形式有可能不同，但绝对没有本质内涵的不同。 这种对比留给我们的含义是十分深刻的。 当沃森 1952年退下的时候，他留给 儿子小沃森什么 ?他留下来的不仅是一家公司，一个总裁位置，更多的是 IBM独 具特色的价值观和管理理念。 这些价值观和管理理念，今天被称为 IBM之道，在 IBM处于至高无上的地位。 IBM宣称，一切均可改变， IBM之道绝不会变。 这就是真正的领导者。 谁有能力创造一种文化，一种能够支撑一家公司历经九十年而 13 不改初衷的文 化，这样的人就可以称之为伟大的企业家。 这样伟大的企业所创立的公司就可以称之为伟大的公司。 在这样的企业，在一个伟大公司工作的员工，他们存在的意义不仅是为了赚钱，更在于他们对自己存在价值的判定，以 及对于这个社会应当贡献的价值。 在这样的坐标系下看中国企业，我们更能懂得自己的位置，也才不会“以成败论英雄”，也才会真正懂得什么叫成功。 就像中国并没有真正的富人一样，真正的 富人是一个历史概念，是一种规律与文化下的产物，中国有的只是暴发户，是有钱人。 同样，中国只有伟大的企业家，中国并没有真正意义上的伟大企业。 道理 很简单，目前活跃在台上的这批优秀企业家，不管是张瑞敏还是柳传志，他们哪 一个象 IBM的沃森一样创造，或是致力于创造一个可以持续百年的文化 ? 当然，我们不能苛求他们。 这一代企业家，是在“市场”与“计划”双轨制下 打拼出来的，在这种“谋略性的环境”中，他们能够将海尔、联想带到今天，的确伟大。 但上帝是公平的，你不去创造一个持续百年的文化，就不可能有持续的 基 因 ，结 果 就 只 会 留 下一份江山与无数不可复制的“谋略”。 所以，只要他们在位，这些企业的持续就充满了无穷的变数。 就像我们在猜疑 古巴、朝鲜等等那些“强人统 治的国家”一样，我们总在想，这个国家在目前领 导人之后会是怎么样 ? 这一代人做不到的，就让下一代人去做吧。 我们永远不要假设一代不如一代。 相反他们这一代做不到的，下一代未必做不到。 有些东西是时代性的，伟大企业 的基因，永远是来自于时代，而不完全是能人的结果。 当中国进入 WTO，就意味 着中国企业进入了一个伟大的环境，所以，相信一点时代的力量吧 ! 请记住，当前进的道路出现分叉的时候，决定成败的就不完全是能力，而更多 的是你对时代潮流趋势的认识与选择，你选择了什么，你就是什么。 14 第 二章 执 行的 48 字真 经 我在一本书上看过这么一个故事，讲的是在一片美丽乡间景色的房间里，墙 上装有三面镜子： 第一面 镜 子，表面凹凸不平，且有 污 点，看起来很 脏。 第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。 第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。 当面对第一面镜子时，我们看到了什么 ?回答是：“一面不干净的镜子。 ”第 二面镜子呢 ?回答是：“看到了一面美丽的镜子。 ”第三面镜子呢 ?回答是：“看到一片美丽的景色。 ” 我觉得这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行就应该如 这第三面镜子 —— 人们看到的是结果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己 (美丽雕刻的镜 框 )作为镜子的特色。 执行的难度也正在这儿，在所有的组织活动中，人的本性始终绕不过一个永 恒的坎：以自我为中心。 每个人都试图在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。 可一 旦 以“自我为中心”，客户或结果就可能会 被放置到第二位或第三位。 执 行 48 字真 经 ：把 简单 的道理 执 行透 ● 大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而大凡平庸的公司，都有各色 各样的‚上司文化‛、‚部门文化‛。 ●执行的道理一定是简单的， 凡是复杂的道理，注定不可能执行。 大部分公司执行之所以失败，主要失败在两个方面： 第一，在公司层面、部门层面，以及员工层面，各个层面都在以自我为中心，忘记了真正给我们发工资的并不是公司，而是客户。 第二，分不清战略与执行的区别，在执行的时候，过多考虑非执行层面的问题。 比如，已经在执行了，还在想是不是应当做 ?在执行层面，一旦定下来，哪怕是 错的，也要做到底。 执行的逻辑是很简单的，或者说，凡是复杂的东西，注定不可执行。 我对执行 的 研 究 ，虽 然 有 很 多 理 论 上 的 突 破 ， 但 归 纳 起 来 ， 也 就 48个 字。 首 先，执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么 ?我总结了八个字： 认 真第一，聪明第二。 这八个字强调的显然不是个人的“聪明”或“才智”，而是制度或认真。 这意味着，大凡有执行能力的公司，文化必定是单一的，而凡是平 庸 的 公 司 ， 却 有 各 色花 样 的 “ 上 司 文 化 ” 、 “ 部 门 文 化 ”。 其次是执行的原则问题，我总结为 16个字： 结果提前，自我退后；锁定目 标，专注重复。 在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我” 隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工职业化精神，由此，才能保证执行的 效果。 最后是执行过程中需要把握 的三个要点。 在开始执行前，需要把握的要点是 决心第一，成败第二。 对已经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估计 应当是在决策前，一旦决定了，讨论成败就更多是借口。 在执行进行的过程中，需要把握的要点是 速度第一，完美第二。 我们在执行 中常常有这种现象，曾经为得不到 100而放弃，结果却是 O，若干成功经验和挫折 告诉我们： 0 ! 在执行结束之后，需要把握的要点是 结果第一，理由第二。 责任是通过对行 动结果 15 的奖罚建立起来的，在大多数情况下 (像 SARS这种特殊情况下需要例外 )，要建立一种对事不对人的执 行文化，重要的不是去讨论失败理由，而。