圣佳力管理特约互动咨询快报(doc16)-经营管理(编辑修改稿)

圣佳力管理特约互动咨询快报(doc16)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

这样的规定： “ 各处其位，皆取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆 ” ，以此倡导和衷共济精神。 (返回 ) 如何设计一个令人满意的地产企业改制方案 问： 您好，我所在的公司是一家大型的国有独资的房地产公司，我们正进行改制工作，欲改制为有限公司。 我公司的基本情况是母公司下有 3个全资子公司，及一些动迁公司、园林公司、物业公司等分公司，各公司的资产状况又良莠不齐，我们资产评估工作正在进行，目前就是苦于改制方案设计的问题。 我们初步打算集团整体改制，但是就良莠不齐的资产和人员等方面的重组又千头万绪，总不能设计一个满意的方案，所以请您给予指导。 最好也能 提供一个与我公司性质相近的公司改制方案。 谢谢您。 解答： 您公司的情况的确比较复杂。 我个人认为可以从以下思路展开： 第一，鉴于贵公司业务情况比较繁杂，改制的第一步是要明确改制后企业的业务定位，这个问题不一定要上升到发展规划甚至战略的高度，但改制后的企业哪些是核心业务，哪些是发展的业务，哪些是要剥离的业务必须明确。 第二，以业务重组为导向，进行相应的组织、人员、资产以及产权重组。 各子公司与集团定位、集团内部的组织架构设置、人员的分配或者分流、资产的剥离和分配都应在业务定位明确的基础上进行。 第三，通过法定程序（ 比如审计、资产评估等）实际实施方案。 您所提到的满意方案，就我个人理解，要设计出一个各方面都满意的方案是不可能也是不现实的，因为改制本身就是利益的重新调整。 因此方案的涉及应该以有利于企业的发展为原则。 另外您提到了目前正在进行的资产评估工作，实际上根据我们的经验，在自身对于改制的框架尚没有清晰认识的时候就进行资产评估意义不大。 如果通过上级单位进行此事可能还会带来不必要的麻烦，因为此时你的资产重组方案尚未出台，对于资产评估的结果根本没有心理预期和导向。 最好的方式是，先进行改制方案的规划，在对企业现有情况（包 括资产情况）有了清晰认识的基础上，就企业改制的各个方面（比如业务、组织、人员、资产等）设计若干方案（也就是若干可能），做到心中有数。 在此基础上在于上级单位进行沟通协商，从而明确改制的最终方向。 第 8页 共 16页 《 圣佳力管理 》 特约互动 040614 组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势获得自身发展的平台，是每一个企业都必须经常考虑的问题。 经过了一年多的构思以及专家、公共关系、知识库等资源的准备，本中心强力向广大客户推出“组织结构咨询服务”业务。 服务分“资料互动”和“组织结构咨询专项”两个层次。 “资料互动”服务即定购 《圣佳力管理》资料免费获得资料内“问题与咨询”栏目的书面咨询资格；“组织结构咨询专项”服务即实地为客户提供公司 治理结构设计、企业行政管理模式设计、组织分析、组织诊断、部门职能定位、组织结构设计、主要管理流程设计等。 欲知详情请拨打热线： 01065576531（李小姐） 对企业组织“因事设人”与“因人设事”的一点看法 问： 我们公司原先是一家事业单位，改为公司后企业管理者发现富余的人员太多。 因此，希望为那些精力富余的人员增加一些有意义的事，或者叫做“工作职能”。 但我们在进行事转企时为我们服务的管理模式咨询公司 告诉我们“因人设事”是组织结构设计的“大忌”。 由此，目前公司领导层为此而伤脑筋，想在这方面听听你们的看法。 解答： 您好，您提出的这个问题确实是管理界长期都在争论的一个问题。 要让我们给出一个明确的说法并非一二句话能讲清楚。 因此，我只能简单说说。 因人设事常被作为一种对现实的妥协而受批评，因事设人则备受推崇，被认为是符合组织结构设计的基本原理。 实际上，这两者不应绝对化，不同的企业不同阶段应以一种原则为主进行设计。 新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现因事设人原则。 但企业发展平稳，或 发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。 在我们多数情况下进行组织结构设计咨询时大多数职务还须由现有人员来完成，将现有人员置之不理是不现实的，而且因事找人并不一定就能找到合适的人选，因岗设人的理想主义色彩较浓。 与欧美企业强调因事设人不同，日本企业更强调因人设事，尤其是中低层管理人员常常并没有严格的职务说明，不将职务设计完全独立于员工本身的兴趣和能力，而是根据个人的发展需要设计工作内容，这样的做法被公认为对日本企业追赶美国起到了重要作用。 从盖洛普公司长达 30 多年的调研成本看，让员工有机会 做自己最擅长的事是成就卓越公司的重要理念，根据岗位需要设置人员，难以充分发挥现有人员的优势，企业的业绩、员工满意度、工作效率等均处于一般水平。 (返回 ) 本中心在多年的顾问咨询实践中，收集了大量市场营销的一手资料，总结了多种企业市场营销的诊断与治理的方法。 为答谢广大客户长久以来对本中心的支持与厚爱，我们决定结合 《 圣佳力管理 》 资料改版扩大“营销诊断治理”的服务项：凡 定购《圣佳力管理》资料将免费获得资料内“问题与咨 询”栏目的书面咨询资格；原“ 营销的诊断与治理 ”专项实地为客户提供市场营销战略决策体系诊断与治理、品牌诊断与塑造、产品销售系统诊断与治理、市场营销观念诊断与治理、销售状况分析与治理、营销弊病诊断与治理等服务不变。 欲知详情请拨打热线： 01065576531（李小姐） 公司业务怎么宣传才能得到最佳的效果 问： 你好，我的电脑维修公司已经成立了一个月了，但是现在一直没见到很 组织设计 营销诊断治理 第 9页 共 16页 《 圣佳力管理 》 特约互动 040614 大的效益，最大的困难就是宣传，我一直在给别人发名片，也在网上发布消息，可是效果都不是很好，我想想问问老师我怎么宣传才能得到最佳的效果。 希望老师 能尽快给我答复。 解答： 您的问题涉及到具体的宣传策略了，如果前期时间精力以及金钱有限的话，非常紧迫的事情是迅速界定服务的客户类型，据此策划一些更加由针对性的宣传方案。 发名片是属于最基本的一种传销方式，但效果往往也不会很好，网站信息发布同样如此，需要看在哪一种类型的网站发布，同时还需要时间的积累。 我建议，在分清自己的目标客户之后，不妨采用直接电话营销或者上门推销。 这仅仅是我的个人意见，仅供参考。 (返回 ) 实施绩效管理与考核， 关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，但几乎所有的企业都因为苦于缺乏有效的绩效考核技术与足够的绩效管理智慧，出现这样或那样的绩效问题情况。 使得企业无从进行员工奖惩管理、人员晋升管理、人力培训与开发；甚而公司业绩大大滑坡，且不可预测。 本中心的绩效管理专家经常为提供过 KPI（关键绩效指标）、 BSC（平衡记分卡）、目标管理等绩效管理顾问服务企业的称赞与好评。 为配合 《圣佳力管理》资料改版，我们决定扩大“绩效管理”顾问咨询服务：凡 定购《圣佳力管理》资料将免费获得资料内“问题与咨询”栏目的书面咨询资格 ；其它现有绩效管理专项服务不变。 欲知详情请拨打热线： 01065576531（李小姐） 怎样对员工进行绩效考核。 问： 怎样对员工进行绩效考核。 它有哪几方面内容，应该如何去做。 答： 对员工的绩效考核应当作一项管理工作进行，而非仅仅进行简单的考评。 绩效考核是一项长期工作，按计划、实施、检查、改进四个步骤螺旋式上升。 此外，对员工的绩效考核，不仅仅是主管的工作，而且需要员工的参与，只有双方达成共识、共同努力，才能实现绩效考核的目标和目的。 一般来说，对员工的绩效考核可以从定量指标和定性指标两方面进行。 对不同的员工 ，其考核指标也应相应不同。 例如，对事务性工作人员，可该侧重考核工作职责、例外事务、量化指标等；对例行性工作人员，可侧重考核工作量和准确性等；对应急性工作人员，可侧重考核工作量和及时性等。 (返回 ) 没有硬性指标的部门如何设制考核内容 问： 在考核中，如果是没有硬性指标的部门，如办公室 /人事部门，如何去设制他的考核内容呢，如果工作都完成了，就可以是优秀的吗。 解答： 您好。 我想对您所提的这个问题，可以从两个层次来看： 一、对于办公室 /人事部门等服务性的职能部 门来说，在员工的绩效管理过程中，确实无法主要依据定量指标来考核。 因此，可以侧重于工作目标等定性方面的考核，既关注结果，也关注过程。 当然，还可以以能力考核为主，但对于我国企业不成熟的现状，适用性较小。 二、对员工考核结果的等级评定显然需要进行强制分布，一方面在部门内要 绩效考核•管理 第 10页 共 16页 《 圣佳力管理 》 特约互动 040614 有所区别，另一方面在部门之间也要有所平衡。 (返回 ) 绩效考核方面的软件开发最需要解决哪些问题 问： 您好 .我是一位 IT公司的负责人 ,现在准备开发一套解决企业单位绩效考核方面的软 件 ,不知是否可行 ?我产生这个想法的初衷是我在很多企业、公司就职过，在工作过程中发现每家企业都提出实现绩效考核，向管理要效益的口号，但是真正做起来困难重重，很多都走走形式，最后不了了之。 其中的原因大都是进行绩效考核要花费很多人力物力，由于指标定义的模糊，产生考核的结果缺乏公正性。 我想设计的这套软件正是出于这种考虑，使企业真正走向规范化管理的道路。 如果要开发的话 ,要解决哪些问题 ?市场有吗 ? 解答： 您好。 很高兴您对企业绩效管理投入的关注与精力。 对于您提到的一些问题我们在咨询案例中也深有同感。 我个人认为，需要重 点解决的问题包括，指标的设计与选取、考核过程中信息的收集与跟踪，考核结果的累加与计算等。 我个人认为软件可以集中在第二、三两个问题的解决上。 特别是第二个问题，如果不能很好的解决的话，再好的绩效管理体系也会变为年终几个领导 “拍脑袋 ”的情况。 至于相关产品，据我了解，市场上应该已经有了不少，不过真正有针对性的到是不多。 (返回 ) 〖案例与点评〗 从东风和哈飞看如何规范国内母子公司的运作体系 一直以来我国政府就 对国有大型企业提出了在国有企业中建立现代企业制度的具体要求：“实现产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使企业成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场实体。 ”应这个要求，公司法人治理结构即是现代企业制度的核心，规范集团公司中母子公司的法律关系即是国有大型企业重要任务。 如何规范母子公司的法律关系。 我们从近年来这方面取得一定成绩的东风 汽车有限公司 与 哈尔滨飞机工业集团 开始说。