北京汽车工业公司发展战略高层汇报20xx年6月科尔尼(51页)-汽车(编辑修改稿)

北京汽车工业公司发展战略高层汇报20xx年6月科尔尼(51页)-汽车(编辑修改稿)内容摘要：

略举措举例：建立北汽控股现 代化企业管理制度 —— 北汽控股资本运作和改制 —— 未来北汽控股的组织架构、管控 机制和决策机制 —— 市场化的人才机制 21 资本运作是企业运用兼并收购、分拆重组等方法，为企业发展募集资金、实现 企业战略目标，实现股东 /企业价值最大化 1. 募集发展资金 2. 实现企业战略目标 3. 股东 企业价值最大化 收购、兼并 发行债券 剥离 增发 /扩股 借壳上市 分析 股权转让 IPO 资产 /股权置换 股权回购 22 有效的资本运作方案可支持北汽发展战略并解决现存的机制问题 集团 /板块的 现状分析 现状存在 的问题 战略目标对资 本运作的要求 集团 /板块 战略目标 资本运作目标 —— 支持发展战略 —— 解决现存问题 资本运作 方案 —— 整体 —— 板块 23 为了实现市场化运作，提高北汽总体竞争力，北汽需要逐步从集团层面对现有 的股权结构进行多元化调整 集团资本运作目标 理清股权结构，引入股权多元化，获取发展资金，突出核心业务，实现企业价值 1. 北汽控股作为控股平台 2. 北汽股份引入投资者 3. 资本运作优化 2. 板块股权结构调整  北汽控股公司平行控股整车平台、零部件平台、服务贸易平台、以及改革调整平台  北汽股份作为上市的整车平台  北汽股份以上市公司的身份，引入财务、战略投资者  在引入投资者的同时，对股权结构进行梳理  引入投资者后，利用投资者的资金及经验对股权进一步调整  按资本市场发展形势，相机进行资本运作，实现股东 /企业价值最大化  按照战略发展目标调整，进行相应资本运作，适当的时候可以考虑各平台的上市 24 北汽控股作为控股平台，北汽股份作为经营主体，是实现北汽集团市场化经营 的重要步骤 北汽控股定位 北汽控股定位  国资背景 ——国资委下属大型国有企业  北汽集团母公司 ——统一控股北汽集团所属资产  控股型公司 ——以投资控股为主，不直接 /很少参与产业经营  市场化运作的公司 ——遵循市场机制平等参与市场竞争  北汽集团子公司 ——由北汽控股公司控股  产业经营 +投资控股 ——对整车资产经营和投资进行管理 益处  北汽控股作为控股平台 ——作为国资控股，作为与国资委接口，部分承担政府职能  北汽股份对整车的资产经营和投资进行管理，实现市场化经营 ——作为上市公司有利于改善公司经营管理水平及治理结构 ——有利于实现股权多元化，避免不必要的审批程序 25 北汽的股权多元化和改制应当和建立现代化企业管理制度以及完善高级人才的 激励机制结合起来 股权多元化及改制  多元化的股权关系  股东可包括：国家投资 者，合作者，公司员工公众 现代化企业管理制度 高级人才的激励机制  科学的组织架构  严谨的管控机制  市场化的人才编制  有效的短期及长期激励机制 现代化企业制度有 效支持股权多元化 后集团的顺畅运作 股权多元化给高级 人才长期激励以吸 引并激励高级人才 高级人才推动现代化企业制度的运作，并在其中最有效的发挥个人作用 26 战略举措举例：建立北汽控股现 代化企业管理制度 —— 北汽控股资本运作和改制 —— 未来北汽控股的组织架构、管控 机制和决策机制 —— 市场化的人才机制 27 北汽集团当前的总部定位是战略篇控股型的 … 北汽集团总部目前的定位 初步示意 总部干预 分、子公司独立性 分、子公司责任 总部员工的角色 总部人员设置 总部人员规模 控股型 战略型 经营型 职能型 独立于分、子公司 弱 高 财务回报 广泛且战略性 小 强 有限 职能表现 细节且职能性 大 与分、子公司相结合 28 上汽集团两个总部的定位为“上控股战略、下经营”，而东风集团则正好相反， 其两个总部的定位为“上经营、下控股战略” 初步示意 控股型 战略型 经营型 职能型 独立于分、子公司 弱 高 财务回报 广泛且战略性 小 强 有限 职能表现 细节且职能性 大 与分、子公司相结合 总部干预 分子公司独立性 分子公司责任 总部员工的角色 总部人员设置 总部人员规模 控股型 战略型 经营型 职能型 独立于分、子公司 弱 高 财务回报 广泛且战略性 小 强 有限 职能表现 细节且职能性 大 与分、子公司相结合 控股公司 上市公司 控股公司 上市公司 上汽集团两个总部目前的定位 东风汽车两个总部目前的定位 29 上汽集团与东风公司不同的总部定位可为北汽的双总部定位带来启示 上汽集团和东风公司总部定位的优劣势比较 对北汽的启示 比较 优势 劣势 上汽集团 东风公司  控股公司与上市公司之 间分工清晰  自主品牌的开发生产可 通过资本运作来更快更好的 得以实现  各平行子公司之间 无协同效应  整车业务的战略将 要较早的披露  对于需要较大投资 的项目审批过程需要通过 上市公司董事会  可在母公司内部实 现协同效应  可将培育成熟的产 业项目通过注资方式实 现升值  权力集中在控股公 司层面，决策较快  自主品牌在母公司开 发生产难以通过资本运作平台  资金滞留在上市公司与 要投资项目脱节  母公司内部的职能与下 属分、子公司之间可能出现重 叠现象，协调起来比较困难  上汽集团的总部定位 比较适合于北汽控股，原因 在于 ——北汽控股总部目前已经 是控股 战略型的，不具备 运营职能 ——将来整车生产都将在上 市公司中进行，因此午在总 部实现运营的协同效应的需 求 ——北汽上市公司的总部可 考虑设为经营型，以提高自 主品牌的开发和实现下属企 业间的协同效应的能力 30 建议：被其控股的总部定位可以是战略 控股型，而北汽股份（上市公司）总 部则应成为整车业务的经营管理中心 北汽控股及北汽股份组织架构草图 初步，供讨论 评述  该草图的时点为整车上市 后的组织架构图  基本上与上汽的架构相同  上市公司将成为整车业务 的核心  未来如何将整车业务整合到上市公司将需要仔细规划  上市公司未来也将作为融 资和并购的主要平台  北汽控股的总部将尽量精简，以资本运作和项目管理为主 北京 现代 海 纳 川 零 部 件 鹏 龙 服 务 贸 易 资 产 管 理 公 司 北 汽 股 份 北 汽 奔 驰 北 汽 福 田 北 汽 投 北 汽 有 限 乘 用 车 分 公 司 研 究 总 院 动 力 总 成 事 业 部 金 融 事 业 部 职能部门 职能部门 北汽股份 北汽控股 31 结合总部的一般角色和已确定的北汽控股总部的定位，项目组将归纳出北汽控 股总部应有的主要职能设置 北汽控股总部的职能板块 北汽控股总部需要的职能板块  战略与业务规划职能  财务职能（包括资本运作）  审计职能  人力资源职能  信息管理职能  其他支持性职能 （如行政管理、法律等） 总部的一般角色 向上负责、合作伙 伴关系拓展、战略 管理、绩效管理、 支持服务、影响者 管理以及对投资者 负责 总部定位的要求 控股 战略型  经营管理  战略与业务规 划职能  财务职能  审计职能  经营管理  人力资源职能  信息管理职能  其他支持性职能 32 根据总部职能要求，并参考上海汽车的设置，北汽控股的总部应设立如下部门 核心职能设置 初步，供讨论 战略与业务规划部 财务部 （包括资本运作） 质量与经济运行部 信息系统部 人力资源部 审计室 办公室  战略制定  战略目标分解  战略实时监控  财务运营评估和报告  投资项目的财务审批  融资服务  经营计划和经营预算的制定  经营计划实行的监控  质量管理  IT基础设施建设与维护  IT系统的开发，实施和维护  公司网站开发与管理  人力资源规划  人才招聘  人才培训  财务审计  管理审计  政府关系管理  投资者关系管理  法律事务  行政工作管理  投资回顾及修订  投资项目管理  资金管理  资产管理  财会服务  薪酬福利管理  绩效考核  人才发展管理  企业文化发展  媒体关系管理  危机公关管理  考核方案制定  人力资源的日常管理 33 北汽控股总部目前的组织架构基本已经涵盖全部所需职能板块，只需略作梳理 和调整 北汽控股目前组织架构 北京汽车工业控股有限公司 北汽福田汽车股份有限公司 北京汽车制造厂有限公司 北京现代汽车有限公司 北京奔驰 戴姆勒 .克莱斯勒 汽车有限公司 北京汽车投资有限公司 北京 海纳 川汽 车部 件股 份有 限公 司 北京 鹏龙 汽车 服务 贸易 有限 公司 北京 汽车 资产 经营 管理 有限 公司 北京 汽车 研究 总院 有限 公司 董 事 会 办 公 室 党 委 办 公 室 办 公 室 企 政 法 规 部 财 务 部 经 济 运 行 部 人 力 资 源 部 国 有 资 产 管 理 部 安 全 保 卫 部 审 计 室 法 务 部 房。