关键在于落实诠释落实的真谛doc70-经营管理(编辑修改稿)

关键在于落实诠释落实的真谛doc70-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 57 页 落实出创造力 从一定意义上讲，落实决策的过程，落实工作任务的过程，实际上就是创造的过程。 这是因为： 首先，党的方针、政策，上级机关和管理层的工作部署，主要是从全局考虑的，着眼于事物的共性，而不同的地方、不同的部门，有着不同的主、客观条件，因此，有效落实，就需要把上级的宏观政策同本单位的微观实际结合起来。 把 上级的宏观政策同本单位的微观实际结合起来，就需要创造，而不能简单地机械照搬。 其次，从决策到落实总是有时间距离的。 不仅如此，在落实决策的过程中，还必然会遇到客观环境的变化，遇到一些影响落实的干扰因素，遇到一些需要解决的突出问题。 换句话讲，落实的过程，就是一个不断发现问题、解决问题的过程。 解决问题，就要创造出新的方法，才能开拓出一片新的天地 《关键在于落实》 探寻落实不力的根源 做事要抓住根本。 否则，舍本逐末，问题永远也不会得到根本解决。 做一个落实型的领导 其身正，不令而从；其身不 正，虽令不从。 想让群众做到的事情自己先做到。 国内有一家制药厂，准备引进外资，扩大生产规模。 为此，他们邀请德国拜尔公司派代表来药厂进行考察。 在会客室，药厂的厂长同拜尔公司的代表初步达成了合作的意向。 但在参观考察了制药车间之后，拜尔公司的代表却提出中止正在进行的谈判。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 57 页 原来，这家药厂的厂长在陪同拜尔公司的代表考察制药车间时，随地吐了一口痰。 这个场景被拜尔公司的代表看到了。 他认为，制药车间对卫生有严格的要求，作为一厂之主的厂长尚且随意不遵守规定要求，其它的员工可想而知。 与这样的制 药厂合作，是无法保证产品质量的。 于是，他果断地停止了与这家药厂的合作谈判。 这个故事能引起我们许多思考。 其中一个重要的思考就是：落实，必须从领导做起。 领导者必须成为落实型的领导，带头落实各项工作任务，带头落实各种规章制度。 想让群众做到的事情自己先做到 春秋时，齐桓公喜欢穿紫色的衣服，全国的人都为之风靡。 结果导致了紫布价格的上涨，五匹白布竟然换不到一匹紫布。 桓公见社会风气与物价已有不正常的波动，就对管仲说： “ 我喜欢穿紫色衣服，如今紫布变得特别的昂贵，可是，全国的老百姓却不愿意 改变这种风气，你看，我应该怎幺办。 ” 管仲说，您为什幺不试着不穿紫色衣服，并对身边的人讲，您近来非常讨厌紫衣的味道。 如果刚好有人穿着紫衣来晋见，您一定要说，稍微往后退一点，我讨厌紫衣服的难闻气味。 齐桓公接受了管仲的建议。 当天，宫中的侍从就没有一个穿紫色衣服的；第二天，都城之内的人没有人穿紫色衣服；第三天，全国境内也没有穿紫色衣服的了。 领导心理学研究证明，群众易于接受领导者的示范或暗示。 领导者如果要想建立落实型的组织，使本组织的工作和任务落实到位，就必须以身作则。 1799年，法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，部队中患病的人较多，其它伤病员也不少。 因此，拿破仑在撤退的命令中规定，把所有的骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 16 页 共 57 页 当时，管理马匹的军官认为总司令应当例外，便去请示拿破仑留下哪一匹马。 拿破仑很生气，大声喊到： “ 全体步行，我第一个先走。 难道你不知道命令吗。 ” 这个举动，迅速传遍全军，极大地激励了士气。 以身作则，能使组织成员的行为方式朝着领导目标的方向转变并发展，能增强组织成员的凝聚力，从而激发他们落实的 力量。 为什幺我们中华人民共和国能度过 “ 三年经济困难 ” 的难关，一个非常重要的原因，就是我们的老一辈无产阶级革命家，以身作则，带头落实党的路线、方针、政策，给全国人民做出了榜样，鼓舞了全国人民的士气。 大家同心同德的结果。 从 1959年到 1961年，由于 “ 大跃进 ” 和人民公社化运动中 “ 左 ” 倾错误的一再发展，加上全国连续三年普遍遭灾，我国经济遇到了严重的困难。 这段时间在共和国的历史上被称为“ 三年严重困难 ” 时期。 三年的自然灾害是非常严重的。 仅 1960 年秋，全国受旱面积就达到 6 亿多亩，水 灾面积有 1 亿多亩，再加上虫、风、雹等灾害共约 9 亿多亩，占全国 16 亿亩耕地面积的一半以上。 严重的自然灾害，使得 1960年的粮食、棉花产量跌落到 1951年的水平，油料跌落到建国时的水平，轻工业生产也急剧下降。 同 1957年相比， 1960年全国城乡人民平均粮食消费量减少了 ％，其中农村人均消费量减少 ％。 植物油人均消费量减少 23％，猪肉人均消费量减少 70％。 许多地区因食物严重缺乏而相当普遍地发生了浮肿病和其它疾病。 如有个叫 “ 武店 ” 的公社， “ 竟有 1034人浮肿， 929人子宫下垂， 3047人闭经， 1016人 干瘦。 ” 许多省份农村人口因饥饿而死亡增加，出生人口大幅度降低。 据统计， 1960年全国总人口减少 1000多万。 在 “ 三年严重困难 ” 时期，党和人民面临着严重的经济困难和生存危机，年轻的中华人民共和国面临着生死存亡的考验。 中国共产党采取了一系列的措施，来带领全国人民克服困难，度过难关。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 17 页 共 57 页 因为粮食奇缺，所以，首要的措施，就是要求全国人民节约粮食。 1959年 4 月 29日，毛泽东给省级、地级、县级、社级、队级和小队级的各级同志写了一封信。 信中谈了六个问题，其中第三个问题就是节 约粮食问题。 毛泽东指示，粮食问题， “ 要十分抓紧，按人定量，忙时多吃，闲时少吃，忙时吃干，闲时半干半稀，杂以番薯、青菜、萝卜、瓜豆、芋头之类。 此事一定要十分抓紧。 每年一定要把收割、保管、吃用三件事（收、管、吃）抓得很紧很紧，而且要抓得及时。 ” 因此，中央人民政府将每个国民的口粮定量减到最低限度。 中共中央紧急号召全体共产党员带头，国家干部带头。 中南海首先勒紧了裤带。 中南海里，机关干部们吃粮重新定量，先由个人报斤数，再由群众公议评定。 毛泽东自报的粮食定量是每月 26斤。 刘少奇报得最低，只有 18斤。 周恩来报了 24 斤。 朱德和毛泽东一样，也是 26斤。 在领袖们的带动下，中南海的工作人员们都把自己的粮食定量降了下来。 粮食少了，但胃口却没有缩小，人的身体仍然需要营养。 为了解决这些矛盾，中南海里的炊事员们和广大干部们便采集一切可食的植物，和粮食掺和在一起吃。 俗称 “ 瓜菜代 ”。 中南海里，特别是沿着中南海的外墙，有不少榆树。 在榆树长出嫩叶时，他们就把它采摘下来，和在面里蒸馒头。 除了采摘榆树叶，他们还到地里挖野菜。 只要是能吃的野菜，都上了他们的餐桌。 在困难时期，毛泽东曾 有过一餐只吃一盘马齿苋、７个月不吃肉、不喝茶的记录。 周恩来担心毛泽东的身体，曾关切地劝他吃一点肉。 毛泽东知道，其它几位领袖也跟他一样几个月没沾荤了，就反问周恩来： “ 你吃了吗。 ” 周恩来沉默了。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 18 页 共 57 页 一天，毛泽东女儿李讷从学校回来，对父亲说： “ 我的定量老不够吃。 菜少，全是盐水煮的，上课肚子老是咕噜咕噜叫。 ” 听了女儿的话，看着女儿因缺少营养而黄瘦的脸，毛泽东对女儿说，困难是暂时的，要和全国人民共度难关。 要带头，要做宣传，形势一定会好转，要相信共产党。 给自己定量缩减到２６斤的朱德，也和 中南海其它领导一样，靠瓜豆蔬菜来度过了困难时期。 他在自家的房前屋后开荒，种上了一些瓜豆蔬菜和杂粮，并到院子里寻找野菜来吃。 他还鼓励孙辈们自己挖洞，饲养了一些兔子，依靠自家的力量，解决粮菜不足的问题。 三年困难时期，党中央始终想人民之所想，急人民之所急；始终与人民同甘共苦，不搞任何特殊。 1961年春节前，青海省委知道党中央机关生活艰苦，从青海湖打了 2020 多斤鳇鱼，送到国务院，说是给周总理送鱼，并请周总理转送党中央。 周恩来得知后立即指示：第一、这种做法是错误的，困难时期党中央 应该和人民同甘共苦，不能接受这样的馈赠；第二、既然鱼已经送到北京，再返回耽搁可能腐烂，就由北京工商局按市场价格收购，随即在市场上出售。 结果，中共中央机关和国务院，一斤也没有留。 在领袖们的带领下，在全国人民的共同努力下，中华人民共和国度过了 “ 三年经济困难 ” 的难关。 看来，想让群众做到的事情，领导者自己要先做到。 领导者做到了，群众不会不做。 大家同心同德，没有克服不了的困难，没有落实不了的工作任务。 善于发掘能把信送给加西亚的人（ 1） 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 19 页 共 57 页 一百多年前的一天，美国总统麦金莱把一封有关战争的 信交给了一位名叫安德鲁 ?罗文的中尉，要求他 “ 必须把信送给加西亚 „„ 并且要独立完成任务。 ” 安德鲁 ?罗文把信送给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，出色地完成了任务。 尽管送信的途中困难重重，险象环生，但安德鲁 ?罗文却没有提出任何问题，只是忠诚地把信送给了加西亚。 这个故事随着作家阿尔伯特 ?哈伯德的名篇《把信送给加西亚》而在世界各地广泛流传。 阿尔伯特 ?哈伯德认为，文明，就是充满渴望地寻找这种人才的漫长过程。 在这位百年前的出版家眼中，一个组织要想成功，就是要寻找到把信送给加 西亚的人，即具有主动性、责任感和忠诚的人。 做一个落实型的领导，不仅自己要以身作则，为下属树立落实的榜样。 还要知人善任，寻找到具有主动性、责任感和忠诚的员工，并授权给他们，把他们凝聚在组织中，让他们尽职尽责地完成组织的任务，成为落实的骨干。 寻找到把信送给加西亚的人，不是一件容易的事。 宋代文学家苏东坡就说过： “ 人之难知，海洋不足比其深，山谷不足喻其险，浮云不足拟其变。 ” 正因为 “ 知人之难 ” ，所以三国的人才学家刘邵在《人物志》里把 “ 知人 ” 归为最难得的才能。 他说： “ 夫圣贤之所以美， 莫美乎聪明；聪明之所以贵，莫贵乎知人。 ” 并提出 “ 知人者智 ” 的论断，即知人是最大的聪明。 领导者怎样才能培养自己的 “ 最大的聪明 ” ，寻找到把信送给加西亚的人呢。 （ 1）深刻认识知人善任对落实的重要性 古人云： “ 得人者得天下，失人者失天下。 ” 古人还说： “ 国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 ”“ 不祥 ” ，就是不吉利，有衰亡的征兆。 一 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 20 页 共 57 页 个国家有人才而不识，识了人才又不用，虽然用了却不让他担当重任，有此 “ 三不祥 ” ，肯定不会兴旺。 事实上，不仅国家这样，任何一个组织或团体都莫 不如此。 实践证明，事业的兴衰，政权的兴亡，落实的与否，与人才有着非常密切的关系。 正像诸葛亮所总结的： “ 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 ” 对于领导者来说，仅仅确立决策目标是不够的，更。