今麦郎方便食品总经理应知应会管理手册(50页)-食品饮料(编辑修改稿)

今麦郎方便食品总经理应知应会管理手册(50页)-食品饮料(编辑修改稿)内容摘要：

货周期用量＋安全存量，或最小订购批量＋安全存量。 最低存量：是指某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库 存数量的最低界限。 最低存量＝安全存量。 掌握订购前置时间。 订购前置时间（到货周期）：下订单给供应商到物料入库的这段时间，它通常包括： （ 1）供应商备料时间。 （ 2）供应商交货运输时间。 （ 3）供应商生产时间。 （ 4）进货检验时间。 订购点＝最低存量＝购备时间 *每 天使用量＋安全存量 原物料定购表： 类别 规格品种 月用量 定购批量 拟订 核准 备注 A 10 天用量 计划员 无 B 15 天用量 计划员 无 C 25 天用量 计划员 处长 新品 处长、经理 促销品项 处长 物料计划的步骤 销售计划； 成品库存计划； 生产计划； 物料分析； 物料存量计划； 物料计划； 订货点：指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则影响生产进行。 通常可以理解为：在订购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓。 订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。 总经理应知应会管理手册 15 物料请购。 设备能力： 面机的性能。 面机的机宽。 切丝刀。 面盒明细、分布： 各分厂面盒的具体分布。 面盒的尺寸。 面盒的适用品种及通用性。 《面盒规格、分布明细总表》 产量标准 ： 品种的分排、刀速。 设计产能的计算。 班产量＝分排刀速 480 分钟。 《制面分厂产量设计标准》 制定成品库存标准方法： 最低库存量，为上月日均发货量。 最高库存量，为上月日均发货量 倍。 《制面分厂库存标准表》 掌握面 身、盐水料通用情况。 掌握计划安排的原则与要求： 新品优先原则 促销品项优先原则 利润点（高档面 ） 优先原则 小批量优先原则 掌握增加新产品需考虑因素 设备 :面盒、切丝刀、包装机 原物料 :纸箱、千米卷、五连包千米卷、收缩膜、热封盖、容器、 面身配料 半成品 添加物 :胶叉 掌握增加 自制半成品 需考虑因素 设备 总经理应知应会管理手册 16 新增原物料 新增在制品 掌握成 品生产计划安排依据 当前成品库存数量 白班产量 现有订单 库存标准 半成品库存数量 生产能力 掌握生产计划模式 订货型生产模式 当订货大于产能时，按利润点运用 “ 订货型生产模式 ”。 订单 （库存量 发货量 +白班产量） =应安排计划量。 备货型生产模式 当产能大于订货时，按库存标准运用 “ 备货型生产模式 ”。 订单 +库存标准 当前库存 =应安排计划量。 掌握半成品生产计划安排依据 现 有半成品库存数量 白班产量 现有订单 生产批量标准（库存标准） 在制品库存数量 原物料库存数量 生产能力 掌握计划安排的原则与要求 新品优先原则 促销品项优先原则 高档面优先原则（毛利高优先原则） 小批量优先原则 掌握成品呆滞原料形成原因 总经理应知应会管理手册 17 预测不准确，使存量过多 生产计划分厂随意变更 新品上市量不准确，原料备货量大 价格政策调 整后，市场忽然变化 计划不当，无标准盲目下单 计划排错，造成产成品或备料错误 存量控制不当，过程管理不规范 品保 封库，对封库产品跟催不到位 仓库保管未按“先进先出”原则使用 掌握在工作中如何避免形成呆滞 订单要仔细，不得随意下发； 存量不可过多，严格要求供应、分厂按订单执行，采取监督措施； 对封库产品及时追踪，建立相关流程； 产品更换时，计划要有效的规范，建立合理搭配流程。 掌握呆滞原 料处理的几种方法 转用：转用于其他产品的生产； 调换：与供应商进行调换； 报废：呆废物资无法进行上述处理时，只能进行销毁，以免占用仓库空间。 出售：将呆废物资降价出售，回收部分资金； 记住 :再好的方法也不会使他们升值 ,我们的目标是没有呆废原料 掌握原物料入库规定 原物料到达原料库要求办理入库手续时，符合以下条件原料予以入库， （ 1）属于计划部订购原料，（且本厂使用）数量不超过订购数量 5%； （ 2）属于供应部调拨原料，且数量不超过最高库存标 准数量； 出现以下情况不予办理入库，电话通知计划员处理，计划员决定是否入库； （ 1）超过订购数量 105%； （ 2）超过最高库存标准数量； （ 3）本厂不使用品种； 预测有以下五个基本步骤： 明确预测目的。 预测的目的是什么。 何时进行预测。 通过明确预测目的，可以确定所 总经理应知应会管理手册 18 需信息资料的详尽程度、必要资料的数量以及预测的精度。 确定一个预测跨度。 必须明确预测跨度。 同时应清楚当预测跨度增大时，预测的精度将降低。 选择预测方法。 收集并分析 相应的数据。 在开始进行预测之前必须收集并分析数据，明确所有的假设前提。 在作出预测以及应用预测结果时应能满足这些前提条件。 进行预测。 对预测过程进行监控。 必须对预测的全过程进行监控，以便确定预测是否像预期的那样进行。 如果不是，要重新检查所使用的方法、提出的前提条件以及数据的合理性等等。 如认为必要，作出适当的调整后在进行预测。 掌握产品变化规律和趋势 单品获利与销售量排队规律，按获利性和销售量来分析 （ 1）哪些单品获利大且销售量也大 （ 2）哪些单品获利大但销售量不大或很小 （ 3） 哪些单品获利小销售量不大或也小 （ 4）哪些单品获利小但销售量很大 （ 5）哪些单品销售大 （ 6）哪些单品销售量不大 （ 7）哪些单品销售量很小 实施重点管理。 单品管理的目标之一就是发现重点单品对其进行重点管理。 根据以上可以明显地看出，那些获利大且销售量也大的 单品才是真正的重点，应实施重点采购、重点销售、重点控制其产品等。 当然，有些单品获利小但销售量大，也应作为管理的重点。 对于既不获利又卖不动的单品，应及早处理才对。 数据分析可从以下几方面切入： 总量对比、个体对比； 与上期对比，与去年同期对比； 绝对值对比、相对值对比； 结构占比。 调拨条码到岸利润分析； 了解调拨条码月销量分析； 整理销量分析划分 ABC 类，重点管理； 总经理应知应会管理手册 19 调拨条码日销量分析； 经济订购批量； 最佳运距工厂； 对于促销、强配文件的理解执行； 重点品项订购时间：每月 8日、 18 日、 28日； 重点品项订购批量： 1520 天的销量； 条码规划整合； 断码产品要及时采取措施补救； 4 人资部 招聘渠道选 择技巧， 常见的招聘渠道有： 发布媒体广告 举办、参加人才招聘会 校园招聘 电话拜访 内部员工推荐 互联网 猎头公司 招聘中常 易 犯的错误 ： 在对不同招聘技术的准确性、成本性、竞争价值的研究中，研究者们得出了以下几个在招聘员工中常犯的错误。 错误 1：依赖面试来评价应聘者 错误 2：用成功员工作为榜样 错误 3：建立太多的预测指标 错误 4：评价个性而不是职业技能 错误 5：以自我为例子 面试提问时评委常见的不当之处 偏离主题； 角色互换； 封闭式的问话； 面谈者本身不当的情绪反应； 总经理应知应会管理手册 20 过度渲染工作以吸引应征者； 面谈变质询； 不当的处理应聘者的情绪； 轻易给予薪酬 /福利承诺； 不做面谈记录； 匆忙结束面谈； 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题； 偏见； 过于重视对应征者不利的资料； 自己谈得太多； 受对方容貌或非语言 行为左右； 缺乏和谐的面谈气氛； 疏于准备，不了解工作内容； 受压力下的雇佣； 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选； 强求。 规范的招聘程序一般包括以下步骤： 第一步，管理部门制定年度（或周期更长的）人力资源规划。 人力资源管理部门通过规划和现状对比，了解目前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面。 第二步，根据规划，确定需招聘人员的数量、质量和类型。 同时根据人员层次的不同，报请相关部门和领导予以批准。 第三步，寻找潜在的职位候选人。 寻找方式要根据外部市场人才供给情况、工作职位的类型和层级以及企业的性质、行业、规模等来决定。 第四步，为确保最合适的候选人得到职位，通常需要科学的甄选过程。 根据求职者填写的个人简历，招聘人员按照一定的衡量标准，与申请职位的相关程度，进行加权评分，并依此决定哪些人有资格参加初试。 第五步，初试通常为笔试。 通过一份设计妥当的笔试问卷，考查候选人的能力、悟性、智商、专业知识，问卷具体内容根据职位和企业文化而定。 第六步，复试通常为一轮或几轮面试，这也是一 种最为普及的甄选手段。 分别由不同部门和层级的人员主持，不同的岗位设计不同的内容，事先需要进行详细的设计和周密的安 总经理应知应会管理手册 21 排。 结构化面试是获得正确甄选结果的有力保障。 第七步，人力资源管理者对候选人的申请资料中各项内容进行必要的核实。 在条件允许的情况下，应对候选人过去的经历进行详细核实。 第八步，通过面试的人员，还需要进行体格检查，并最终签订劳动合同。 员工入职手续办理 招聘报表 用工日报含义 员工离职手续办理 员工离职率计算和控制 增编、补员审批权限 职员、主管级人员年度受训有效课时不得低于多少课时。 40 课时 经理（含）以上人员年度受训课时不低于多少课时。 40 课时 主管对下属培训每年不低于多少课时。 50 课时 淡季培训补贴每天多少元。 （ 8小时 /天） 16 元 /天 公司要求的受训率和人均课时分别是多少。 ≥ 90%、 2 课时 一套完整的主管对下属培训的资料包括哪几项。 PPT、讲师手册、试题及答案、培训情况一览表 淡季培训补贴申请流程。 需求部门申请－子公司人资科 审核－子公司总经理签批执行 本年度培训费定额。 用于哪些项目。 万、课时津贴、涉外关系培训、外训 晋升培训流程。 晋升培训计划 培训 晋升培训申请 实习 转正 《如何做好班组长》课程包括哪些课题。 总经理应知应会管理手册 22 班组文化与班组建设 班组长的角色认知 班组生产管理（上） 班组生产管理（下） 班组质量管理 班组物料管理 班组技术与工艺管理 班组设备与工具管理 班组人员管理 班组成本管理与经济核算 班组现场管理与 5S 班组长的领导艺术 漏打卡如何处理。 签批补卡条、盖正常章、同时罚款 10元 /次。 产假如何办理。 填写《非正常出勤条》、做工作交接、凭准生证办理，请假 90天。 病假如何办理。 凭市（ 县 ） 级定点医院的诊断证明书，填写《非正常出勤单》，本部门主管和人资审批。 员工事假年度累计达到多少天视为员工提出自动离职。 15 个工作日。 迟到 /早退如何处罚。 第一次迟到 /早退 30 分钟之内罚款 10元，迟到、早退 30分钟以上或迟到 /早退为第二次及以后的，每次罚款 50元。 每月迟到、早退三 次以上者视为严重违纪行为。 旷工如何扣发工资。 一个月内旷工三天 (含 )以内的，扣发旷工时间三倍工资；一个月内旷工三天以上，扣发一个月工资；连续旷工五天 (含 )以上或一年内累计旷工达到七天的，视为员工提出自动离职。 一线生产工人的考勤如何记录。 由带班长上下班点名记录考勤。 月度集中休假和季度集中休假的区别是什么。 工作地离家 60公里到 500 公里之间的享受月度集中休假，倒休一次性连续不超过五天；工作地离家 500 公里以上的享受季度集中休假，倒休一次性连续不超过十天。 子公司总经理的 人事审批权限 有哪些。 、减岗的审批权； 、补员的审批权； 审核权、其它人员的审批权； 、带班长、职员异动的审核权，其它人员的审批权，、离职的审核权，其它人员的审批权。 人员异动审批流程是怎样的。 总经理应知应会管理手册 23 用人部门提请（个人提请） —— 直接主管审批 —— 人事主管审核 —— 部门主管审批 ——业务垂直部门会签 —— 制面人资部审批（主管级以上人员需总经理签批）。