中小企业管理规范化(86页)-经营管理(编辑修改稿)

中小企业管理规范化(86页)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

或利用机会的过程 决策主体是管理者。 决策的本质是过程（包含 6个步骤）。 决策的目的：解决问题，利用机会。 中管网制造业频道 30 决策过程分析 诊断问题（识别机会） ：决策始于一个问题 明确目标 ：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。 即组织想获得的结果，分为长期、中期、短期目标。 拟定方案 ：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。 征询意见，提出尽可能多的备选方案 筛选方案 ： 建立正确性的决策标准。 按决策标准评价排序、分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；提出候选方案 执行方案 ：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理 评估效果 ：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控 中管网制造业频道 31 科学决策的途径 重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。 董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。 中管网制造业频道 32 科学决策的途径。 小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。 最近证监会规定中国的上市公司必须有 1／ 3的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。 实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。 中管网制造业频道 33 科学决策的途径 决策科学要求建立一个决策的专业数据信息库。 主要是通过市场调研获得第一手资源和查询报纸、书籍、互联网等获得。 中管网制造业频道 34 科学决策的途径 任何决策一定要正反面来论证 ， 通过辩论 ，能够使问题更清楚。 任何东西都有对立面 ，有对立面才能把问题讨论清楚。 中管网制造业频道 35 二 、 建立合理的组织构架 企业组织 企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。 中管网制造业频道 36 组织构建的原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目标。 任务目标原则 中管网制造业频道 37 分工协作的原则 由于一个企业无论设置多少个部门 ，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。 企业部门之间应该是分工协作的 ， 有管财务的 ， 有管人力资源的 ， 有做后勤保障的 ， 有做办公室业务的 ， 还有主导业务流程中各个环节的部门。 中管网制造业频道 38 统一指挥原则 无论公司怎么设计 ， 都要服从统一指挥的原则 ，要在公司的总体发展战略指导下工作。 公司所有部门要按照董事会的方针进行工作 ， 在总经理和总裁的统一指挥下工作。 中管网制造业频道 39 合理管理幅度的原则 每一个部门 、 每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。 管理幅度太大管不过来 ， 管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来。 所以在组织结构设计的时候 ， 要制订合理恰当的管理幅度。 中管网制造业频道 40 美国 100家大企业总经理的管理幅度 中管网制造业频道 41 管理幅度的具体规定 企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。 这张图是经过调查美国 100家大企业总经理的管理幅度 ， 就是管多少个部门 ， 管多少人。 管理幅度最小的是一个人 ， 最多的管理 24人。 其中有 10家管理 12人 ，6人到 12人最多 ， 6人以下 、 12个人以上的较少。 通常企业领导者大概管理 6到 12个比较合适 ， 或者说管理 8个更合适。 这个统计不是绝对的 ， 因为跟领导人自身能力有关系。 比如有的人天生就有领导才干 ， 能管很多 ， 也有的只能管很少一部分。 通常还是 8个或者 6到 12个之间的幅度 ， 太大了不好 ， 太小了也不好。 中管网制造业频道 42 责权对等 设置的部门或单位有什么责任 ， 还要给一个对等的权力。 如果没有对等权利的话 ， 没办法完成这些职责。 所以责和权互相之间应该是对等的。 中管网制造业频道 43 集权和分权的原则 在整个组织结构设计的时候 ， 哪些权力集中 ， 哪些权力分散。 集权和分权控制在合适的水平上 ， 既不影响工作效率 ， 又不影响积极性。 中管网制造业频道 44 执行部门跟监督部门分设 执行部门和监督部门分设 ，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。 执行和监督不能放在一起。 比如财务部负责日常财务管理 、 成本核算 ， 审计部专门监督财务。 中管网制造业频道 45 协调有效的原则 组织方案设计以后 ， 内部协调应该很有效。 不能说设置了以后 ， 谁也管不了谁 ， 或者说运营机制效率低下 ， 那么就没有做到协调有效。 中管网制造业频道 46 组织结构的形式 ◆ 直线型 比较小的企业不再设这个部那个部 ， 老板直接管理。 ◆ 职能型 是按照生产 、 财务 、 管理 、 营销 、 人力资源 、 研发等基本活动相似或技能相似的要求 ， 分类设立专门的管理部门。 ◆ 流程型 按照工作或业务流程来组织业务活动。 人员 、 材料 、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。 中管网制造业频道 47 组织结构图 组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。 实际上是一张表格 、 一张图 ， 标明管理层次这张图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件 ， 非常清楚地标明管理的层次和各个机构。 中管网制造业频道 48 典型组织系统示意图 总经理 副总经理 (主管营销 ) 副总经理 (主管生产 ) 销售部经理 广告部经理 研发部经理 分销经理 (主管仪器类 ) 分销经理 (主管电器类 ) 产品研究主管 客户研究主管 制造部经理 质检部经理 采购主管 制造主管 运输主管 职能 职能 参谋 参谋 上下级之间的指挥、命令关系。 向管理者提供咨询、建议的权力。 主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员 中管网制造业频道 49 三、企业的岗位设置  最低数量原则  最有效的配合原则  发挥积极效应原则  关系是否协调原则  经济 、 科学 、 合理和系统化的原则 岗位的设置原则 中管网制造业频道 50 事例 •人力资源部大概有这样四项工作 •Ａ ． 一是负责企业员工管理 ， 如人员招聘 、 录用 、 调转 、解聘等。 •Ｂ ． 二是薪酬福利 ， 如制定薪酬政策 、 做工资表 、 发放工资等。 •Ｃ ． 三是培训。 •Ｄ ． 四是考核。 •四项工作就设置四个岗位。 •如果基层工作人员分工的时候 ， 已经承担了八项或者十项了 ， 可能承。