tps丰田生产方式doc22-汽车(编辑修改稿)

tps丰田生产方式doc22-汽车(编辑修改稿)内容摘要：

必需的数量、领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。 这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。 四、 生产指示看板的两种使用方法 只注意订货的时间即可 1． 发行数枚生产指示看板：看板枚数和盛装零件的零件盒数目相同。 生产按看板从零件盒上取下来的顺序进行。 2． 只使用一枚信号看板的做法。 五、 实现看板管理的 五项规则 （一）、需要最高经营者的决心 规则一 “后工序必须在必需的时候、只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品” 如果生产部长想引进丰田生产方式，可能因地较低，连这一条也无法办到。 因为规则 1 必须对现有的生产方式进行彻底的变革，这个决定恐怕会遇到非同一般的抵制。 这个规则还伴随着下边的 附加规则 ： ⑴、 如果没有看板， 领取一律不准进行； ⑵、 超过看板枚数的领取一律不准进行 ⑶、 看板必须附在实物上。 （二）、看板也可能变成凶器 看板方式必须在满足以下三个条件时才能有效实施“ ⑴、 生产的均衡化； ⑵、 合理的工序布置； ⑶、 设计标准作业 如果以上三个必要条件达不大的话，看板就完全成了凶器。 生产的均衡化，是后工序小批量领取以及小批量生产的必要条件。 对实施规则 1 时重要的。 在进入使用看板确定作业的阶段之前，必须首先制定统括全公司的综合性计划。 为此，丰田公司每月都将事先决定的下月的月度计划生产量通知各工序以及各供货厂家，以便各工序和供货厂家能够事 先筹划循环时间、必要的作业人员计划、必要的材料数量以及需要进行改善的地方等等。 因为有了这样的整体计划作基础，丰田汽车公司工厂的全部工序，就可以从每月的第一天开始以其应用规则 1 了。 （三）、“豉 (chi∨ )虫”和“定时巡回混载方式 ” 豉虫就是在水面上飞快地滴溜溜地转的虫子。 因为丰田公司的搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回 ,所以也被叫做 “ 豉虫 ”。 “定时巡回混载方式 ” 由供货商来使用。 (四 )、实现理想的流水线结构 规则２“前工序仅按被领取的数量生产被后工序领取的物品” 如果遵守了规则１和２，全部生产工 序就结合在一起，形成了一种流水作业的形式。 通过严格遵守这 两个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产。 这样的话，也可以使各个前工序保有的库存变的最小。 规则２的 附加规则 是： ⑴、生产不能超过看板枚数规定的数量。 ⑵、当前工序生产多种零部件时，必须按照各看板送达的顺序生产。 因为后工序为了实现均衡生产，要求一个一个地或者以小批量供应零部件，作为前工序按照后工序频繁的要求，必须频繁地变更作业。 因此，前工序应该非常迅速地进行作业转化。 （五）、标准化作业杜绝不合格 规则３“不合格品绝对不允许送到后工序” 如 果在后工序发现了不合格品的话，因为后工序以一点儿库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。 这样的话，后工序生产线的停止，任何人都会马上发现。 这里说的＂不合格＂，也包括不良作业。 不良作业是没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效成分的作业。 这种不良作也容易引发不合格品的生产。 所以，必须彻底消除这些不良作业，实现从前工序的顺畅的提取。 作业标准化是看板方式的前提之一。 （六）、现场的改善减少库存 规则４“必须把看板枚数减少到最小程度” 因为看板枚数表示着某种产品的最 大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。 变更看板枚数的最终权限，交给各工序的监督人员。 如果监督人员缩小批量规模，缩短生产过程时间，将自己承担的工序加以改善的话，就可以消减所需要的看板枚数。 各种看板的总枚数，不能有太大的变更。 因而在日平均需要量增加时，必须缩短生产过程时间。 这时，在该生产线上多作业人员重新进行调配、缩短标准作业组合的循环时间是必要的。 各个工序的改善活动显得非常重要。 根据作业现场的不同，为了适应需求的增加，有时也要增加安全持有量，也就是增加看板的总枚数。 所以安全持有量的大小，可以成为各 个作业现场能力的指标。 （七）、应对突然的需求变化和紧急事态的适应性 规则５“看板必须适应小幅度需求变化（通过看板对生产进行微调整）” 在一般企业里，应对突然增加的需求变化修改生产计划，至将计划在通知到各个工序，需要７－１０天的时间。 而实施看板管理的公司，由于不把某个月的详细计划同时下达各工序。 各个工序，自在堆放场内的生产指示看板从零件盒上被摘下开始，就知道该生产什么。 只有最终装配线接受当天的产品投入顺序计划表。 这一生产计划在计算机上显示，计算机按顺序确定了应该生产的产品种类。 六、 处理紧急事态的其他形式 的看板 （一）、特急看板 特急看板，在零部件发生不足的情况下发行。 领取看板以及生产指示看板，虽然都是为了这种问题而存在。 但是特急看板只是在出现异常情况时发行。 使用后马上收回。 ★ 一般在零部件堆放场放置一个一般生产指示看板箱和一个红色特急看板收集箱。 但红色看板收集箱只有在发生特急情况下才使用。 （二）、 临时看板 临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况下时，需要某些库存时发行。 这种看板仍然采用领取看板或者生产指示看板的形式，使用后必须马上收回。 （三）、 接受订货看板 这种看板是为 了接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行。 （四）、 连续看板 如果两个或者连个以上的工序紧密相连，事实上就可以看成一个工序的话，在这些相邻的工序之间就就没有必要交换看板了。 这时，在多个工序中使用以美通用的看板。 叫“连续看板”。 这种看板，使用在某个工序生产的产品马上就用流槽送到下一个工序那样的相邻工序，或者在热处理、电镀、清洗、涂装的处理的工厂内使用。 （五）、 共用看板 两个工序之间的距离非常近，在一名监督人员监督两个工序的情况下，领取看板也作为生产指示看板使用。 后工序的搬运工带上空箱子和“共用看板”来 到前工序的零部件堆放场。 然后，将该看板带到看板接受箱，领取与带来的看板枚数相当的零部件箱。 这时，就没有必要交换看板了。 （六）、 作为看板使用的台车或者货车 对于比较大的零部件，将货车或者台车看成一个看板，非常重要。 （七）、 标签 为了向装配线运送零部件，常常使用链式运输机。 在悬挂架上指定“运送什么零件，运送多少，什么时间运送”的标签，按平均划分的间隔预先贴好。 （八）、 充满作业方式 在没有作业人员的设备上，安装一种自动设备，当后工序的零部件达到规定数量（标准持有量）时，自动设备发出指令，前工序自动停止生 产的方式叫“ 充满作业方式 ”。 在丰田公司，为了实现生产量相关的生产线的同步生产，通常采用充满作业方式进行间歇运转。 这种方式的优点如下： ⑴、 消除不必要的在制品库存。 ⑵、 掌握生产线的总体生产能力，明确“瓶颈工序”。 ⑶、 缩短生产过程时间。 ⑷、 实现最终产品库存最小化。 ⑸、 对需求变化的迅速的、适应性。 第三章 对企业集团的适应――外协订货看板和顺序计划表 本章讨论重点： ⑴、 提供给供货厂家每月和每日信息。 ⑵、 利用看板的后补充方式。 ⑶、 根据顺序计划表进行的顺序拉动计划。 ⑷、 在供货厂家应用看板的问题和对策。 ⑸、 外协厂家看板在订货厂家内部的巡回 方法。 一、 提供两种信息――每月信息和每日信息 后补充方式和顺序拉动方式 在丰田公司，对供货厂家提供两种信息。 一、 事先制订好的月度生产计划。 这个计划要在上月的中旬传递给供货厂家。 供货厂家根据这个计划确定以下数据： ⑴、 各工序的循环时间 ⑵、 重新调整作业人员的配置，使其成为和各工序的循环时间相适应的标准作业方法。 ⑶、 向供货商订购的零部件和材料的数量。 ⑷、 对供货厂家发出的看板枚数。 二、 每日信息。 具体制定了向顾客公司（丰田公司）供应的零部件的实际数量。 这个信息，采用两种形式，如下： ⑴、 看板。 这种方式即为后补充方式。 在丰田公司的装配 线旁边，放着好多装有零部件和外协订货看板的箱子。 随着零部件在装配线上被使用，这些箱子就变成了空的了。 接着，定时把这些箱子和外协订货看板用卡车运回各供货厂家，卡车从供货厂家的产品堆放场将装满零部件的另外的箱子领回来。 ⑵、 顺序计划表（也叫部件订货表）。 根据情况，丰田公司采用向供货厂家提供多种多样的产品顺序计划表的方法。 作为丰田公司，可以根据它按着与混合车辆装配线上车辆投入顺序计划相一致的顺序领取零部件。 这种方式叫做顺序拉动方式。 一、 利用看板的后补充方式 略 一、 根据顺序计划进行的顺序拉动方式 略 一、 存放长的大小和零部件 的种类、尺寸 略 一、 顺序计划表在供货厂家的使用方法 略 六、订货厂家内部外协厂家看板处理的方法 必须经历的七个阶段 ⑴、 生产线上的作业人员，如果发现材料箱空了，就按生产线旁边的按钮。 ⑵、 设置在材料存放场旁边的材料呼出指示牌开始动作，只是这种材料的金属板下面的电灯点亮。 ⑶、 材料存放场的红色大等同时点亮。 ⑷、 材料存放场的材料搬运工看到材料呼出指示灯牌，确认是哪一种金属板（本质上相当于一种领取看板）下边的灯点亮了。 ⑸、 搬运工把装满这种材料的箱子运到生产线上。 虽然这个材料箱里还房者外协订货看板，但是搬运工在把箱子运到生产线上之前 ，必须摘下这枚看板。 ⑹、 把这枚看板送到看板分拣室。 按各供货商进行分类。 ⑺、 经过处理并分类的外协订货看板，为了发送到供货厂家，要交给卡车司机。 这时，卡车装好了空箱子。 一、 迅速应对需求的变化――均衡生产 均衡生产：只按能销售的数量生产能销售的产品的手段 均衡生产必须把产品的流量的波动尽可能的控制在最小程度。 均衡生产包括“ 总量均衡 ”和“ 按品种的数量的均衡 ”两个概念。 一、 总量均衡 （一）、为了在生产中防止浪费是必要的 总量均衡 就是将连续两个时间段相互间的总产量的波动控制到最小程度。 简单的说，就是每个时间段（通常是一天 ）里生产相同的数量。 通过用这个月的劳动天数简单的去除月生产量，求出每天生产总量，就可以计算出每天定量生产平均数量。 这就是总量的均衡。 每天的生产量＝月生产量／劳动天数 在实施“总量均衡”时，要尽量制定出短期的以市场预测的需求量为依据的基本生产计划。 与月度计划相比，可以更进一步的制定出半个月或者两周计划。 但是，如果基本生产计划时间跨度太短时，实施“总量均衡”就变得困难了。 没有总量均衡，容易产生两方面的浪费： ⒈ 人员、库存、设备等方面的浪费。 因为如果一个厂家的生产量出现太大波动的时候，这个工厂的人员、设备、 库存以及其他必要的生产要素必定要按照满足生产量高峰期来准备。 在生产量减少时，就产生了大量的浪费。 ⒉ 库存浪费。 如果各个工序（特别是最终装配线。