s集团五年规划纲要(doc37)-经营管理(编辑修改稿)

s集团五年规划纲要(doc37)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

根据形势发展的要求，集团二次创业与一次创业的评价体系应有所不同。 一次创业追求的是把资产规模做大，而二次创业则应更加注重资产的净收益和股东价值的最大化。 因此， 中国最大的管理资源中心 第 8 页 共 19 页 面对未来五年集团发展和战略性整合的历史任务，在总体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变盲目扩张和片面追求增长速度的倾向，坚定不移地 走内涵式发展和集约化经营的发展道路，脚踏实地强化管理和提高专业化运营水平，力争取得高于同行业 平均水平的净资产收益率，依靠经济效益的提高保持集团整体发展指标的适度和稳定增长。 第四，强化企业管理，加速实施人才战略 加入 WTO后，我国企业面临来自管理和人才方面的挑战日趋尖锐，管理薄弱和人才危机已成为影响企业竞争力的主要障碍。 为此， x集团在经历创业阶段达到一定规模后，必须适应内部组织日趋复杂和开放型市场竞争的客观要求，从战略的高度认识解决集团管理和人才问题的紧迫性，全面强化集团系统的各级管理，加速人才的培养、引进、创新和战略储备，逐步完成由企业家精神主导的粗放管理向规范化、制度化、科学化管理的转变，由创 业型人才队伍向专业型、创新型、国际型人才队伍的转变，为实现集团二次创业的历史任务奠定坚实基础。 第五，坚持国际化的企业发展和改革方向 伴随加入 WTO，我国经济的国际化进程将大大加快，国内市场竞争的国际化趋势将日益明显。 因此， x集团在企业发展和改革战略上，要将推进企业的国际化合资、合作作为突破口，自觉地融入全球经济的分工与合作，参与国际跨国公司的“合纵连横”，借鉴和吸收世界著名跨国公司的先进技术和管理经验，按照国际标准和国际惯例管理企业和组织生产经营，从而全面提升企业的整体素质和竞争力，适应经济全球化竞争的要 求。 （二）总体战略和竞争策略 根据上述指导思想，集团 20202020 年发展的总体战略是： 突出 主营业务，优化资源结构；强化管理素质，健全内部机制；吸纳培养人才，实施国际化战略；夯实发展基础，提高盈利能力；塑造企业文化，增强核心竞争力和可持续发展能力，为把 x 建设成为具有鲜明产业特色、独特商业运营模式、国际化运作的世界知名投资控股集团公司奠定坚实基础。 实现上述总体战略，应采取和实施以下五大竞争策略： 以产业的战略性整合和重组为中心 未来五年应把优化集团的资源配置和产业结构，实施产业的战略性整合与重组摆 到全部工作的中心位置来抓，全力推进“六大业务板块，三个组群，三个梯次”（即“六、三、三”）的调整战略，以“ x置业”、“ x 国际”的组建改制工作为突破口，努力提高集团资源的集中度和规模效益，增强集团产业的核心竞争力。 以提高专业化运营管理水平，实施“三大品牌”战略为重点 今后五年，集团所有产业和业务单元都应把提高专业化运营管理水平做为重点工作抓紧抓好，努力把集团现有的产业做实、做专、做强。 为此，各业务群和业务单元应首先集中精力抓好产品和服务的经营，在专业化分工和专业技能培训上狠下功夫，大力培养高级职业经 中国最大的管理资源中心 第 9 页 共 19 页 理、 专业技术和管理团队，使产品和服务价值链中的研发、设计、制造、营销、服务都能创造出理想的价值，从而增强企业的竞争力，盈得更多的市场份额，取得高于同行业平均水平的净资产收益率。 在做好产品和服务经营的基础上，已形成一定规模和条件成熟的产业，可以逐步过渡到品牌经营上。 集团今后将主要抓好“ x 置业”、“ x 股份”、“ x 国际”三大品牌战略，从而把集团主业的专业化运营管理水平和市场开拓能力提高到新水平。 实施三大品牌战略，应集中做好三项工作：一是建立专门的品牌管理机构，深入总结和研究品牌的内涵、经营理念和特有的商业运营模式；二 是实施品牌工程，集中打造精品项目、精品服务和样板工程，使品牌有一个颇具影响力的物化载体；三是抓住奥运商机，扩大品牌的对外影响和知名度。 以夯实基础管理，提高企业的管理素质为基础 从总体来说，集团的管理应从人治转向制度治理，从上至下夯实基础管理工作，逐步实现管理的科学化、规范化和制度化。 按照集团的部署，强化管理的工作分三个阶段进行。 第一个阶段是调整集团总部的组织架构，健全公司的法人治理结构，调整集团总经理班子的职责分工，调整和加强总部职能部门的管理职能，从而达到增强和优化集团控制力的目标。 这项工作 2020 年 6 月可基本完成。 今后集团总部应着力加强战略管理、投资管理和财务预算管理，强化风险防范机制，提高信息化管理水平。 第二个阶段是理顺母子公司管理模式，逐步探索由行政层级管理转为股权（股东）管理。 第三阶段是建立健全集团管理流程、管理制度和管理规章体系。 后两个阶段的工作应力求在 2020 年底完成。 以深化内部机制改革，推进企业的国际化进程为动力 为保持集团发展的生机与活力，必须按照中央的部署和要求，以建立现代企业制度为目标，不断推进企业的制度和机制创新，逐步建立起一套与国际惯例接轨，具有 x 特色的企业家激励机制和现 代企业薪酬制度。 做好集团的深化改革工作，应与推进集团的国际化进程有机结合起来，积极稳妥和有步骤地加以推进。 集团中期的国际化战略可分为两步走：第一步近两年内主要抓好三项工作：一是积极引入国际战略投资者，加快推进集团整体国际化进程。 二是配合集团产业的战略性整合工作，有条件的子集团公司或业务单元可根据需要和可能，抓紧与国际跨国公司展开多种形式的合作，提高企业的竞争力，共同开拓国内市场。 三是加强与国际著名咨询公司的战略合作，邀请国际咨询专家参与企业改革方案的设计，借鉴跨国公司的管理经验和管理 方法，逐步形成国际化经营的理念，建立与国际接轨的会计核算准则和体系，形成符合国际市场竞争要求的人才流动机制和薪酬制度。 第二步 2— 3 年以后，集团可以在各产业领域和业务单元与国际跨国公司展开全面合作，并着手进军国际市场，使集团逐步成为国际化经营的投资控股公司。 以提高“四个能力”为培育集团竞争力的着力点 集团中期发展以重组整合、夯实基础为主，因此不简单追求发展的数量指标，而是集中全力提高发展的质量，通过提高“四个能力” 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 19 页 全面增强集团发展的竞争力： —— 提高集团主业的市场开拓能力。 通过五年的努力，集团房地产业、 水务代表的基础产业、金融服务业中的投行业务的经营规模、营业收入和市场占有率应争取进入北京市同行业的前三名、全国同行业的前 10 名。 —— 提高集团专业化经营管理能力。 五年中，集团应涌现一些业内知名的职业经理人，形成一支稳定的高素质的专业技术和管理人员团队；完成若干样板工程和精品项目，推出精品服务和创新金融工具；集团三大主业的净资产收益率高于同行业平均水平；“ x 置业”、“ x股份”、“ x国际”的品牌知名度稳步提高。 —— 提高集团产业购并与整合的能力。 集团是具有鲜明产业特色的投资控股集团公司，同时金融服务业中的财务顾 问、项目融资、资产管理等投行业务有较为突出优势。 因此，今后五年集团应把“ x国际”的投行业务作为发展的重点，进一步提高集约化、专业化、国际化管理水平，扩大业务规模，增强竞争实力。 一方面应把企业的并购、重组业务提高到产业整合的层面，在协助加快“ x 置业”、“ x 国际”的重组整合工作的基础上，通过资本运作和兼并重组，实现 x 在全国房地产、水务、金融服务产业的扩张和发展，逐步扩大市场占有率，做大做强集团的主业；另一方面应逐步提高 x 投行业务的核心竞争力，逐步形成独特的市场定位和经营特色，真正把 x投行业务自身的业绩和品牌打造 好。 —— 提高集团的创新能力。 企业 能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟并长盛不衰，从而实现可持续发展的目标，关键取决于能否与时俱进、不断创新。 为此，集团要努力增强技术创新、制度创新、管理创新、业务创新和人才创新的能力，形成集团产业发展梯队和新的经济增长点，不断塑造和发展符合时代要求的企业文化，不断涌现具有超前意识和行业领先的企业家、职业经理人及高级专业人才。 集团中期发展应通过深化改革和国际化等途径，力求在这些方面有实质性的突破。 三、总体规划和产业规划要点 （一）总体规划目标 根据集团 2020— 2020 年发展的 指导思想、总体战略和竞争策略，集团中期的总体规划目标是：力争用五年左右的时间，将 x 集团建设成一个具有清晰的产权结构及适应现代企业运作的组织结构，初步形成与国际接轨的管理体制、人才结构和动力机制，有较强的市场开拓能力和专业化运作能力，主业突出，效益良好，具备较强核心竞争力和品牌知名度的现代化大型国有投资控股集团公司。 集团 2020 年总体规划指标如下： —— 总资产 360～ 385 亿元，年均递增 12～ 13%； —— 净资产 151～ 154 亿元，年均递增 12～ 13%； 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 19 页 —— 净利润 ～ 亿元，年均递增 23～ 26%； —— 净资产收益率 11～ 12%，年均递增 9～ 11%。 注：规划指标区间的下限为必保指标，上限为争取指标，各产业与此相同。 （二）产业调整和重组的基本思路 按照 “六大业务板块，三个组群，三个梯次”的调整战略，集团优化资源配置和产业结构调整的基本思路是： —— ‚六大业务板块‛ 就是按照专业化分工的要求，继续推进集团六大专业子集团公司或业务群的组建和完善工作，重点抓好“ x 置业”、“ x 国际”的组建工作，力争 2020 年底前实现集团房地产、金融服务业的产权、管理、业务三统一的整合目标。 —— ‚三个组群‛ 就是从 资产经营的角度，将集团六大产业和其他业务单元按资产质量分成三个组群，区别政策，分类指导。 第一组群是集团大力发展的成长性和利润预期较好的优质资产，主要由房地产业、基础设施产业、金融服务业和高科技产业的资产构成，集团将在政策和资金等方面予以重点支持。 第二组群包括商贸业、旅游酒店业及不能纳入六大板块的控股公司或业务单元的资产，这个组群主要是目前市场已充分竞争且利润呈下降趋势的弱势产业的资产，或虽然亏损但有较好的现金流的资产，其发展政策是收缩战线、自主发展、强化管理、保值增效。 第三组群是六大业务板块重组改制后剥离出 来的不良资产和原各级公司非主营业务的投资项目，由集团加强集中指导和监督，采取统一或分散经营的办法，加速处置和盘活变现。 —— ‚三个梯次‛。