pdm与企业信息集成doc61)-经营管理(编辑修改稿)

pdm与企业信息集成doc61)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

系统设计阶段，主要任务是确定系统的总体设计方案，划分子系统功能，确定共享数据的组织，然后进行详细设计，如处理模块的设计、数据库系统的设计、输入输出界面的设计和编码的设计 等。 该阶段的成果为下一阶段的实施提供了编程指导书。 （ 4）系统实施阶段，主要任务是讨论确定设计方案、对系统模块进行调试、进行系统运行所需数据的准备、对相关人员进行培训等。 （ 5）系统运行阶段，主要任务是进行系统的日常运行管理，评价系统的运行效率，对运行费用和效果进行监理审计，如出现问题则对系统进行修改、调整。 这五个阶段共同构成了系统开发的生命周期。 结构化生命周期开发方法严格区分了开发阶段，非常重视文档工作，对于开发过程中出现的问题可以得到及时的纠正，避免了出现混乱状态。 但是，该方法不可避免地 出现开发周期过长、系统预算超支的情况，而且在开发过程中用户的需求一旦发生变化，系统将很难作出调整。 原型法 原型法在系统开发过程中也得到不少应用。 原型法的基本思想是系统开发人员凭借自己对用户需求的理解，通过强有力的软件环境支持，构造出一个实在的系统原型，然后与用户协商，反复修改原型直至用户满意。 原型法的应用使人们对需求有了渐进的认识，从而使系统开发更有针对性。 另外，原型法的应用充分利用了最新的软件工具，使系统开发效率大为提高。 面向对象系统开发方法 面向对象的系统开发方法（ OO， Object Oriented），是近年来受到关注的一种系统开发方法。 面向对象的系统开发方法的基本思想是将客观世界抽象地看成是若干相互联系的对象，然后根据对象和方法的特性研制出一套软件工具，使之能够映射为计算机软件系统结构模型和进程，从而实现信息系统的开发。 管理信息系统的经济效益评价 管理信息系统的效益评价分为直接经济效益评价和间接经济效益评价。 直接经济效益评价 直接经济效益评价是指企业运行 MlS 之后，使用计算机管理所节约的开支与企业在 MIS 实施过程中一次性投资（包括软件、硬件投资 ）的折旧和运行费用相比较的结果。 间接经济效益评价 间接经济效益的评估是指企业在运行 MIS 之后，在提高管理效率方面和数据集中管理方面，以及在建立网络系统之后数据的共享和数据传递的及时性、准确性方面，可以实现实时、定量的管理方面，提高了企业竞争力而带来的效益的评价。 第二节 什么是 ERP 公认 Enterprise Resource Planning（ ERP）是 Gartner Group 1990 年初提出的， Gartner Group 信息技术词汇表中关于 ERP 的定义： Gartner Group39。 s IT Glossary Enterprise Resource Planning (ERP) A concept developed by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufacturing resource planning (MRP II) software. It will include the client/server architecture, use graphical user interfaces and be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features are included, ., quality, process operations management, and regulatory reporting. In addition, the base technology used in ERP will give users both software and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP is the way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use. 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（ MRP II）软件。 它将包含客户 /服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。 除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。 特别是， ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。 ERP 的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 Gartner Group 提出 ERP 具备的功能标准应包括四个方面 : MRPⅡ 范围的集成功能 包括质量管理。 试验室管理。 流程作业管理。 配方管理。 产品数据管理。 维护管理。 管制报告和仓库管理。 制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境。 按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。 ,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法。 模拟功能。 决策支持和用于生产及分析的图形能力。 /服务器计算环境 包括客户机 /服务器体系结构。 图形用户界面 (GUI)。 计算机辅助设计工程 (CASE),面向对象技术。 使用 SQL 对关系数据库查询。 内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。 ERP 是对 MRPⅡ 的超 越 ,从本质上看 ,ERP 仍然是以 MRPⅡ 为核心 ,但在功能和技术上却超越了传统的 MRPⅡ ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。 一、 ERP 系统的管理思想 ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社 会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。 换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。 ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP 系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是 “精益生产 LP（ Lean Production） ”的思想，它是由美国麻省理工学院（ MIT）提出的一种企业经营战略体系。 即 企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。 其二是 “敏捷制造（ Agile Manufacturing） ”的思想。 当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成 “虚拟工厂 ”，把供应和协作单 位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（ SE） ”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是 “敏捷制造 ”的核心思想。 体现事先计划与事中控制的思想 ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面， ERP 系统通过定义事务处理（ Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的 同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。 从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。 实现企业管理从 “高耸式 ”组织结构向 “扁平式 ”组织机构 的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助 IT 技术的飞速发展与应用， ERP 系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。 二、应用 ERP 与企业的关系 ERP 是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。 ERP 软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。 1．实施 ERP 是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施 者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。 国外企业实施 ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。 其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。 如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。 2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。 把 ERP 的实施称为 第一把手工程 ，这说明了企业的决策者在 ERP 实施过程中的特殊作用。 ERP 是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。 3． ERP 的投入是一个系统工程 ERP 的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。 ERP 的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。 它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。 此外，实施 ERP 还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分 析。 首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。 其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。 4． ERP 的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术，又要懂管理。 当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。 复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们 当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。 这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是 辅助 角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。 另外，当企业上 ERP 时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。 在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。 总之，条件具备的企业要不失时机地上 ERP 管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。 要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的 ERP软件，条件成熟了就上。 三、 ERP 的风险及其预防 企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。 在 ERP 系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。 如何有效地管理和控制风险是保证 ERP 系统实施成功的重要环节之一。 ERP 项目的风险 通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后 ERP 系统潜在的风险。 对于 ERP 项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、 项目预准备、实施过程和系统运行。 归纳起来， ERP 项目的风险主要有以下几方面： 1. 缺乏规划或规划不合理； 2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及 ERP 软件选择错误； 3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 4. 设计流程缺乏有效的控制环节； 5. 实施效果未做评估或评估不合理； 6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。 1．战略规划 企业是否存在一个五年的 IT 系统规划。 随着社会的信息化， IT 系统对 于企业不仅是工具，更是技术手段。 ERP 作为 IT 系统的重要组成部分，服务于。