mckinsey--在中国建立世界一流的轿车经销网络(ppt52)-汽车(编辑修改稿)

mckinsey--在中国建立世界一流的轿车经销网络(ppt52)-汽车(编辑修改稿)内容摘要：

– 花半天时间观察经销商相对于预先设臵的考核事项的表现情况 – 及时向经销商反馈，形成对改进方向的共识 – 与经销商讨论行动计划以消除差距 – 定期收集及分享最佳做法 (如组织经销商访问表现优良的经销商 ) • 保持与经销商之间充分的交流以了解和掌握改进进程 奥迪 • 每月一次左右 • 主要围绕销售完成情况 – 花大部分时间与经销商的经理人员讨论销售情况 – 通知经销商半年考核的结果，但对于改善举措的讨论较为有限 – 半年一次的区域经理会议，以分享最佳做法，但缺乏后续管理举措的跟进 • 随机性较强 80%30%20%70%现场访问 • 信息沟通 • 业绩监控 • 处理矛盾 办公事务 • 分货 • 行政管理 ‚区域经理的主要工作就是坐在电脑前看销售目标是否已经完成了‛ －销售部人员 资料来源 ： 经销商访谈；麦肯锡分析 Audi/031012/SHPR(2020GB) 一汽－大众 /奥迪对经销商的培训支持较之竞争对手相对薄弱 培训的覆盖 “我们对服务的培训仍以技术培训为主，缺少对服务技巧等方面的培训‛ ‚产品知识培训对汽车行业发展历史，竞争对手产品比较应该加强‛ “奥迪的培训可能比较学术化，而别克的培训就比较实效，学完了就能直接运用 ” “ 别克经常通过 CDROM送来最新的培训材料，要求经销商进行内部培训并将录像送回给厂家 ‛ “别克对所有人员都进行追踪记录，以保证他们受到合适的培训 ‛ “丰田的地区培训员每星期来举行一次培训。 ‛ “试驾是每一个奔驰员工的必修课 ‛ “奔驰的人员必须经过严格培训并取得合格证书后才能上岗 ‛ 经销商的反映 一汽－大众 /奥迪现有的培训计划 销售人员接受培训的比例 现有的项目 仍在开发 • 高级销售技巧 • 产品知识 • 高级销售管理 • 基本销售技巧 • 销售管理 • 现场培训 • 销售队伍评估 • 接待技巧 • 人力资源管理 计划的项目 对新近人员的强制性培训要求 职位 别克 丰田 奔驰 奥迪 • 销售人员 • 接待人员 • 售后服务代表 • 技术人员 别克 奥迪经销商 1 奥迪经销商 2 85%25%~ 10 0%只要求主管 /培训专员参加 资料来源 ： 一汽 大众 /奥迪；经销商访谈；麦肯锡分析 Audi/031012/SHPR(2020GB) 在提供技能培训的同时，一汽－大众 /奥迪也可以设立一些忠诚度培养计划以加强一线人员对奥迪品牌的归属感 一汽－大众 /奥迪也可以实施一些忠诚度计划以加强经销商一线人员对奥迪品牌的归属感 忠诚度计划的一些最佳做法 资料来源 ： 经销商访谈；麦肯锡分析 •品牌沟通价值 –对所有新员工进行至少一星期的基础培训 –在与经销商各个层面的接触过程中传递统一的品牌价值及形象 •经常性的组织活动 , 如 , –技术人员竞赛 –明星销售人员俱乐部，会议及旅游奖励等 •提供职业发展机会 , 如 , –设臵统一的评级体系使销售 /服务人员可以在整个经销网络内部流动 –提供经销商一线人员加入厂家工作的机遇 Audi/031012/SHPR(2020GB) 现有的经销商营销体系可能过于复杂以致缺乏考核重点 奥迪 • 基本折让 • 销售计划 • 替换车 • 备件采购 • 信息反馈 • 用户满意度 本地竞争对手 • 销售毛利 • 达标返利 • 客户满意度 • 内部标准执行情况 别克 • 销售毛利 • 客户满意度 本田 国际做法 • 销售毛利 • 投资返利 • 客户满意度 宝马 (美国 ) 营销政策 • 销售毛利 • 达标返利 • 客户满意度 • 投资返利 其他常见实践 对于经销商的激励政策通常集中于销售目标和用户满意度。 奥迪是否需要对现有的营销政策进一步调整以树立更为明确的考核重点。 资料来源 ： 一汽－大众 /奥迪。 经销商访谈；麦肯锡分析 Audi/031012/SHPR(2020GB) 目前奥迪对用户满意度的考核方式难以向经销商提供及时、公正的业绩反馈 调研过程 调研结果 国际最佳做法 中国优秀做法 • 经销商返利与用户满意度评估的绝对值结果挂钩 • 制造商管理人员的奖金及个人评估受到影响 • 秘密采购和飞检结果用于制造商区域管理人员对经销商进行辅导的依据 奥迪现有差距 • 经销商返利与评估结果挂钩，但强制排名的方式可能影响公正性（比如对改进幅度和区域差异的考虑） 资料来源 ： 一汽－大众 /奥迪；经销商访谈；麦肯锡分析 • 每月对所有购车顾客进行购车过程的调查 • 每 10天从保修单中取样进行服务满意度调查 • 电话中心对所有呼叫800的顾客进行满意度调查 • 通过秘密采购和飞检考查经销商 • 交车后 1－ 2个月内进行用户满意度调查 • 通过电话或邮件进行顾客取样 • 通过秘密采购和飞检考查经销商 ‚奥迪形象调查每 6个月进行一次 ‛ “一年前购买汽车的顾客被询问有关销售满意度的情况 … 他可能对别的事情不满意 ‛ “秘密采购仅仅依赖于一个样本，并且每一个经销商的秘密采购是由不同的人进行，缺乏横向化比较 ‛ • 经销商的奖励受到影响 • 制造商管理人员的奖金及个人评估受到影响 • 客户分析部门对数据进行分析并向由 6位最高执行长官组成的客户服务委员会进行季度汇报 Audi/031012/SHPR(2020GB) 业绩激励的力度尚不足于推动优质经销商追求不断完善 浮动奖励占整体返利的比重 10%30%奥迪 宝马 (美国 ) 国内制造商 • 别克 • 尼桑 • 丰田 • 奥迪 * 奥迪现有经销商之间的业绩奖励差距不大 (实际浮动 ) 一汽 大众 /奥迪并没有向经销商提供足够的与奥迪共同成长的机会以激励优质经销商 允许经销商网络扩张 描述 • 表现最好的经销商可以开设更多的网点 • 表现最好的经销商可以先开设二级网店，如果表现优异可以进一步发展成为一级网店 •对每一个新推出的丰田品牌，原有经销商都需要重新经过资格认证，所以只有最好的经销商才能获得扩充丰田产品线的优先权 • “我不明白一汽－大众 /奥迪为什么会选择一些小的经销商去覆盖新的区域，而不是让我们这些绩优经销商去做‛ • ‚我们赚到的钱必须投到新的项目上去生钱，奥迪不让我们扩建，我们只好去做别的品牌‛ * 目前的政策只允许经销商在二三级城市至多新建一家特许网点 资料来源 ： 一汽－大众 /奥迪；经销商访谈；麦肯锡分析 Audi/031012/SHPR(2020GB) 项目小组认为近期的改善重点应是经销商业绩管理体系和一汽－大众 /奥迪的区域销售管理模式 针对主要原因的业绩改善举措 设计 /完善经销商内部的销售业务流程（包括跟踪和分析 ) 设计 /完善经销商内部的售后服务业务流程 优化经销商内部的销售培训机制 优化经销商内部的售后服务培训机制 重新制定经销商内部的销售业绩考核 /激励体制 重新制定经销商内部的售后服务业绩考核 /激励体制 优化一汽－大众 /奥迪区域销售管理的模式 优化一汽－大众 /奥迪区域售后服务管理的模式 强化一汽－大众 /奥迪的销售培训规划（如加强竞争对手产品比较，加强高级销售技巧培训） 强化一汽－大众 /奥迪的售后服务培训规划（如加强服务技巧培训） 修订对经销商的营销政策 近期 长期 实现改善潜力 实施可行性 • 技能 /资源要求 • 组织障碍 2 3 4 5 1 6 低 高 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 近期改善重点 Audi/031012/SHPR(2020GB) 项目小组的主要观点 •虽然一汽 –大众 /奥迪在过去 4年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主导地位，奥迪现有的经销商网络业绩仍需进一步提高以实现世界一流的水平 •通过项目小组的分析认为，一汽 大众 /奥迪经销商网络业绩改善的近期重点应着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一汽 大众 /奥迪现有的区域管理 (尤其是销售方面 )较为薄弱等方面的问题 •针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽 大众 /奥迪区域销售管理方面的改善举措 –经销商业绩改善的重点在于将客户满意度指标与关键岗位的薪酬考核直接挂钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等 –奥迪区域销售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理的监控和支持力度、优化区域经理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与区域经理的薪酬考核紧密联系 •在进一步完善各项方案设计的同时，项目小组将继续推进第二批 8家经销商的试点推广工作。 充实一汽 大众 /奥迪的推广实施队伍，以及加强高层人员与经销商的沟通将是保证项目持续有效推广的关键 Audi/031012/SHPR(2020GB) 经销商业绩改善举措的目的旨在提高人员对流程的执行效率和效能，并强化业绩管理 自我诊断工具 管理工具 /流程 销售 • 销售队伍效能调查表 • 销售人员活动调查表 • 销售经理活动调查表 • 客户档案标准 /客户价值分析 • 前台工作记录和报告 • 销售人员工作记录及自我检视工具 • 销售经理业绩管理工具 • 关键岗位新进员工培训课程和方式 • 员工培训发展管理工具 • 客户满意度调查问卷 • 客户反馈和投诉记录表和总结报告 • 关键业绩指标（销售代表、销售经理等） • 售后服务管理效能调查表 • 服务顾问活动调查表 • 服务经理活动调查表 • 客户档案标准 /客户价值分析 • 预约工作记录和报告 • 关键岗位新进员工培训课程和方式 • 员工培训发展管理工具 • 客户满意度调查问卷 • 客户反馈和投诉记录表和总结报告 • 关键业绩指标（服务顾问、服务经理、客服专员等） 售后服务 资料来源 ： 小组分析 Audi/031012/SHPR(2020GB) 项目小组在试点过程中遵循‚边做边学，边做边改‛的推进原则以确保各项改善举措的效果 • 召开经销商试点启动会，明确试点目的并介绍试点方案 • 开展内部调研，收集销售、服务人员对企业内部管理和自身时间管理的意见 • 与经销商管理层深入讨论，根据各项试点举措对相关经销商的重要性和可操作性进行优先排序，确认实施重点 明确业绩改善的优先顺序 细化业绩改善 方案 试点实施并评估 改进 • 与经销商和一汽 大众 /奥迪共同细化、完善业绩改善方案（如将客户档案、前台记录和业绩分析等工具与正在开发的 CRM体系紧密衔接） • 确定对方案绩效的衡量评估方式 • 沟通、培训业绩改善方案 • 实际运行业绩改善方案 • 每日小结试点进展，整理经验并发现和分析改进方向 • 及时修改、完善试点方案 主要工作 通过试点整理和总结可以在网络内部推而广之的改善方案，并针对经销商个体的特别情况加以调整，以期真正提高经销商的经营理念和管理能力，实现可见的业绩提升 资料来源 ： 小组分析 Audi/031012/SHPR(2020GB) 开隆试点 —销售效能调查 销售顾问 * 2020年 10月 9日试点初期调研结果 销售管理层 主要问题 5040302010213020专业知识 工作效率 客户关系管理 销售过程 团队合作 绩效考核 内部管理 总平均 5040302010213020• … Audi/031012。