人才流失原因及对策研究(编辑修改稿)

人才流失原因及对策研究(编辑修改稿)内容摘要：

79年，是中国领先的提供输配电设备、系统及解决方案的厂商。 盛隆电气集团业务遍布中国所有省市及海外 20多个国家，拥有 4000多名员工，是北京、华中、华北市场成套输配电设备领域的引领厂商。 盛隆电气集团下属 8个子公司， 5个工厂， 1个研 究所， 20多个分公司或办事处，其中北京子公司和武汉子公司分别在华北和华中市场位居引领地位。 武汉的电气子公司位居武汉市科技企业 2020 年销售收入百强前列。 上海、东莞、重庆的子公司也分别在华东、华南和西部各市场发展迅速。 盛隆电气集团在北京、武汉、上海、东莞和重庆建有大型生产工厂，是成套输配电设备领域在全国设厂最多的企业，其中北京、武汉厂房规模均位居全国前列，总厂房面积高达 10万平方米。 盛隆电气集团在成套输配电设备、电力监控、电力智能、节能四大领域有广泛的产品线和解决方案，这些产品和解决方案致力于使客户发电和使 用电力更加安全、可靠、节能和环保。 面对日益增长的能源需求和节能减排的严峻挑战，盛隆电气集团通过先进的产品和解决方案，帮助客户提高电力使用效率，降低电力能耗，减少碳排放量，创造良好的社会、经济和环境效益。 盛隆电气集团的产品已广泛应用于基础设施、能源、工业、商业、楼宇、民用住宅等市场， 如国家电厂、铁路、高速公路、地铁、机场、奥运场馆等国家重点工程。 盛隆电气集团一贯重视科技研发以及自主创新，长期坚持走产、学、研一体化道路，与清华大学、北京大学、中科院电工研究所等单位有 20多年的良好合作关系。 1999年集团公司在 北京人民大会堂成立盛隆电气北京研究所，中国工程院院士、国家著名电力专家顾国彪院士担任研究所所长。 集团公司在立足于自主创新的基础上，在技术领域与知名跨国公司如 ABB、西门子、施耐德等也有着良好的合作关系。 盛隆电气集团坚持以人为本，高度重视引进人才、培养人才、留住人才，于 2020年建立了盛隆大学北京大型培训基地。 盛隆电气集团用先进的技术为客户提供产品的同时，也积极承担社会责任，得到了社会的广泛认可。 盛隆电气 人才 结构分析 盛隆电气人才年龄结构分析 盛隆电气集团业务遍布中国所有省市及海外 20 多个国家， 2020 年的时候公司员工已过 2500 人，其中 20 到 29 岁的员工占总员工总数的 %， 30 到 39 岁的员工占总员工总数的 15%， 40 岁以上的员工仅占总员工总数的 %。 如图 11，由图可以看出盛隆电气是由一支平均年龄不到 30 岁的新生力军队伍。 他们充满了朝气和活力还有动力。 图 11 盛隆电气人才年龄结构图 盛隆电气人才学历结构分析 盛隆电气已有 30 年的历史了，从 枣阳开关厂一个小厂慢慢改革走过来一共经历非常的改变，随着企业的发 展和壮大，昔日的那支队伍很明显也需要壮大和发展。 目前 ， 盛隆电气的人才学历结构为本科生居多，占生产系统总人数的 60%；车间员工以大专以上学历为主，占生产系统总人数 30%； 研发部门的人才学历为硕士和博士分别占生产系统的 7%和 3%。 如图 22 所示： 30%60%7% 3%大专本科硕士博士 图 22 盛隆电气人才学历结构图 盛隆电气人才职称结构分析 目前 ， 盛隆电器人才职称结构为中级职称居多 ，占生产系统总人数 40%；车间员工以初级职称为主，占生产线人数 56%；研发部门的人才高级职称占 生产系统 4%。 如图 23 所示： 40 岁以上 % 3039 岁 15% 2029 岁 % 4%50%46%高级职称初级职称中级职称 图 23 盛隆电气人才 职称 结构图 盛隆 电气人才层级结构分析 根据盛隆电气组织结构分析人才层级为 ： 高级管理层 、 中级管理层 、主管层、职工层。 其中高级管理人才占公司人数的 2%，中级管理人才占公司总人数 15%，主管层占公司总人数的 31%，职工层占公司总人数的 52%。 其中，高级管理人才为公司集团董事，总经理；中级管理人才为 各分公司经理。 如图 24 所示： 2%15%31%52%高级管理人才中级管理人才主管层职工层 图 24 盛隆电气人才 层级 结构图 盛隆电气发展所需人才战略分析 盛隆电气是有着 32 年历史的电气集团，对于人才的管理也是从 32 年的传统人事管理顺延至今 ， 然而这种传统的管理方式对于今天这样一个竞争激烈的社会大环境来说明显是已经跟不上社会发展的速度。 面对盛隆电气这样一个老企业，想要实现百年辉煌，必然要对人才管理发展的更为先进。 实行 现代人力资源管理站略 ， 分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。 其所发展战略的主要思路 为以下几点： 树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源 ； 加 强对培训工作的管理，提高培训实效 ； 建立有效激励机制，激发员工的工作积极性 ； 加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围 ； 加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平。 盛隆电气人员流动与人才流失现状 盛 隆电气集团人才流动和流失较为严重的部门都普遍存在于生产系统中，由于公司营销体制的原因，生产系统属于公司的整个服务部门。 业务员在外签回来的合同，都转入生产系统安排生产、交货，这中间有很多不合理的地方，并没有规范化。 例如，业务员要求什么时间交货，不理会生产进度安排，强行要求车间和工程师加班 加点完成任务，这中间有很多不人性化的地方，导致人员流动率大幅上升。 目前就生产系统中， 2020 年到 2020 年人员离职率达到了 50%，岗位流动率也在 30%左右。 这样极大的威胁了生产系统稳定， 也不利于公司的发展和壮大。 3 盛隆电气集团 人才流失所造成的后果 盛隆电气集团人才流失 对企业生产的影响 人才流失会增加企业的经营成本。 第一章也讲到，盛隆电气的员工是一支平均年龄不到 30 岁的年轻队伍，年轻人的冲劲大，但是也充满了许多的不稳定 因素，所以人才的流动率是特别大的。 人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。 同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。 在企 业 人员流失的过程中，一些重要的技术岗位出现人才短缺，甚至断档，这样的直接后果是严重影响了企业的正常生产。 特别是 由于盛隆又是湖北电气行业的大企业 ， 很多技术人员掌握着企业的核心机密，往往由于关键技术和工艺随着他们的流失而被带走之后，要及时补充这样的人才往往比较难，直接后果是企业陷入困境而无法自拔。 盛隆电气集团人才流失 对企业新技术开发的影响 往往随着技术人员的流失，使技术开发创新的工作中断。 众所周知，科研人员的劳动是一种脑力劳动，具有智力密集性连续性特征，科研人员的流失，时常伴随着科研成果及隐形资产的流失。 由此导致所开发产品的质量难以保证，或是技术成果失密，拱手与人。 盛隆电气不光是在组装一些大型配电控制设备，它本身旗下也在自主研发一些小的元器件，如 果这个科研人员流失到别的公司， 同行相轧，使企业利益受到损害。 通常的情况是企业的管理、技术、销售等人员都会流向本企业的竞争对手，结果造成对手的实力增强而自己的实力下降，形成更为明显的竞争反差，直接损害企业的利益。 盛隆电气集团人才流失 在市场竞争上的影响 人才流失会使竞争对手的竞争力提高。 人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。 无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力。 使得强“敌”弱我，形成更大的竞争力反差。 盛隆电气集团人才流失 对市场拓展上的影响 盛隆电气 的市场战略是“五营三角连环阵”，五营指的是全国五大生产基地：盛隆电气集团有限公司、盛隆电气（北京）有限公司、盛隆电气（广东）有限公司、盛隆电气集团上海电气有限公司、盛隆电气集团重庆有限公司；三角指的是以北京、上海、重庆三点在地图上的位置形成的三角阵。 这一宏伟的蓝图要实现，不可或缺的就是人才，盛隆的目标不光是将业务范围扩张到全国，更是想要冲出国门，走向世界。 所以人才是最关键也是最重要的环节，在目前看来，盛隆的硬件设施不算是电气行业数一数二的，可是，盛隆的年产值确实在湖北排名第一的，这最关键的地方就是盛 隆人有着肯拼肯干的精神。 如果在人才流失，那么在市场拓展这个宏伟战略上将会受到很大的阻碍。 4 盛隆电气集团 人才流失的原因 分析 盛隆电气集团人才流失的内部原因 工作环境氛围方面 环境因素是引起企业人才流失的前提条件。 从工作氛围环境来看，在 人才的使用方面看，虽然企业领导层 “尊重知识，尊重人才 ”的意识在增强，但在 部分领导 仍然落实不够。 人尽其才，才尽其用的氛围不浓，致使相当一些人的才能得不到很好地发挥。 企业领导注重资金、项目的争取，却对挖掘企业现有人才潜力，创造条件促进内部 各种人才脱颖而出，想方设法吸引外部人才，或借才生财、借智谋略不够。 前面就已经提到，盛隆电气的硬件设施并不 是 在湖北省同行业中最强的，所以员工的工作环境是对员工非常大的考验。 目前盛隆刚刚拥有了自己的工业园区，但该园区地理位置和作业环境都不怎么让人满意。 从人才工作生活的环境看，人才政策、人才待遇受财力制约还不理想。 盛隆的员工都要工作满一年以后根据考察才给与办理社保等福利待遇，这让很多刚毕业的大学生进公司不满一年取经就走。 目前我国区域经济发展不均衡，欠发达地区的生活水平、工作、科研条件都远不如发达地区，在同等劳动强 度下，收入差别也很大。 正是这种不平衡和差异导致了厂里的车间员工大批量流失。 再有，无休止地加班，经常到深夜；工作环境不好；居住条件差，很多人住一个房间；伙食不好；文化生活匮乏等。 工作范围上无界限。 在很多企业，为了节约成本，人员配置严重不足，例如采购的出去招聘、行政的只有 2 个人等。 只知道对人才的使用，而不对人才进行培养、充电，不注重人才的可持续发展。 激励机制建设方面 企业内部激。