chapteriidiagnosisstrategy-经营管理(编辑修改稿)

chapteriidiagnosisstrategy-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

么事情不在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影响工作效率，延缓决策程序  职责不清造成管理和决策中增加人为因素和随意性  部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做 组织现状调查的主要发现  中、高级管理人员的职责虽然有一个大概的划分，但没有成文的，明确的界定，在一定程度上体现出职责不清的现象。 在中层干部这一层面尤为突出  员工对于自己职责范围和所担负的工作在整个公司经营中的地位不是十分清楚  部门之间职能存在重合交叉，如企业发展部制定生产计划，营销规划部也制定产品开发计划。 营销规划部的定价，市场调查又与销售公司重叠。 又如技术中心的品质管理部和洗衣机厂的质量检测部门之间的职责划分也不是很清楚 169。 Andersen Consulting 2020 II16 尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。 报告关系及管理流程 对公司发展带来的影响  当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的发展  会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响员工积极性  不利于集中统一管理，发挥综合效应  我们的调查发现员工对公司的文化，销售业绩，品牌形象和公司最高领导层多持肯定态度，而对于公司的上、下级汇报关系不是十分肯定，对管理流程肯定的程度也不高，尤其在冲突解决、资源分配和沟通等方面  越级汇报和越级指挥的现象时有发生  销售公司，分公司和洗衣机厂等下属部门自有一套职能功能，股份公司的职能部门对它们的管理功能不强  总部各职能部门一般而言仍以事后反应，汇总，计划为主。 制度的建立、执行与管理等功能没有得到强化 组织现状调查的主要发现 169。 Andersen Consulting 2020 II17 公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。 绩效评估 对公司发展带来的影响  不利于建立规范化的奖励机制和晋升制度以调动员工的积极性  不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对公司事业的认同  好的管理体制得不到有效的贯彻  不利于留住优秀人才 组织现状调查的主要发现  目前虽然存在一些部门范围内的绩效评估制度，如财务部和销售公司，但全公司还缺乏一套完整的绩效评估体系，也没有一个职能部门来负责这方面的工作  绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切挂钩。 在有的情况下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和没有人事权，不但会对同一个员工产生不同的考核结果，而且考核与奖励也不互相关，如财务部对销售分公司财务人员进行考核，但对分公司财务人员的工资、奖金和升迁没有直接的权力 169。 Andersen Consulting 2020 II18 组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制、业务流程等方面所存在的问题。 其它问题  员工职业发展缺乏系统性的规划，导致技术 /知识性人员流失  公司仍然缺乏具有专业管理特长的人力资源，可能影响一些专业管理功能的建立  缺乏系统的，有针对性的人员培训，影响人才培训的有效性  公司整体尚未建立起有效的员工激励机制 组织现状调查的主要发现 169。 Andersen Consulting 2020 II19 目录  “ 十五 ” 发展战略对组织的要求  组织现状调查的主要发现  组织策略和组织设计的原则及建议 169。 Andersen Consulting 2020 II20  尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作  实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源发展核心业务  整合核心业务的市场营销体系，以实现 “ 以市场为导向，以客户为中心 ” 的经营理念  明确管理职责权限的划分，建立授权制度  建立规范的报告关系和管理流程  在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系 根据组织现状调查分析，项目小组提出组织策略及设计的原则及建议，以便指导我们下一步的工作。 组织策略与设计原则 组织策略和组织设计的原则及建议 169。 Andersen Consulting 2020 II21  公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。 小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。 非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理  为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变 “ 一套班子、两块牌子 ” 的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享服务的功能  应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离  在目标组织架构中，股份公司的管理人员 (包括高层管理人员 )都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用  对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织  集团与股份公司之间的交易 (包括共享式服务 )都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。 即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础  在集团和股份公司分离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协商的原则，不可采用行政手段 尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作。 股份公司定位 组织策略和组织设计的原则及建议 169。 Andersen Consulting 2020 II22 集团董事会 集团的组织功能 非核心业务 小天鹅 股份公司 (核心业务 ) 在目标组织架构中，集团公司功能应当做实，主要为协调管理小天鹅非核心业务部分，并考虑为集团各项业务提供共享职能服务。 非核心业务资产 集团 职能中心 集团业务规划 小天鹅品牌形象 集团财务 ... 集中采购 组织策略和组织设计的原则及建议 169。 Andersen Consulting 2020 II23 核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。 核心业务 现况与特征 组织与管理模式重点  以洗衣机为例： 99年销售收入为 26亿 6千万元，其利润占公司利润总额的 %*  核心业务为企业发展的关键，并且具市场潜能和竞争力  核心业务间因市场客户极为相似，在生产技术、销售渠道、运输、品牌形象、定价与促销上，有资源共享的综合效应  为使各核心业务能快速反应其所在市场的发展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机制  总部职能中心提供关键性管理机制： 策略规划和重大投资决策协调 人力资源政策制定及关键管理人员任命 财务集中管控 集中物资采购  各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预  相当部分是与核心业务关联性不强的多元化业务  各非核心业务之间也不存在关联共通性，不影响核心业务的成败，但牵扯股份公司的管理精力 *资料来源： 1999年度报告 非核心业务  集团应担负非核心业务的协调发展  集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策  集团以财务控制为主要管理手段 实现核心业务和非核心业务的分离以后，下一步可考虑通过资产和业务重组将非核心业务纳入集团的统一规划和管理。 核心与非核心业务的分离 组织策略和组织设计的原则及建议 169。 Andersen Consu。