cfaw1202-c-经营管理(编辑修改稿)

cfaw1202-c-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

• 管理以产品品牌下统一管理较为成功，但应根据当地市场而定 网点设计 /布局 • 生产厂商展厅支持以保证一致性 • 生产厂和经销商可联合设代表性展厅来建立统一标准给所有代理 . Kearney 47/cfa./rz 42 目前的情况显示一汽的大有潜力可挖  有限的公司形象宣传，虽然一汽具有极高知名度，但尚在消费者心中保留着传统国营大企业的形象，不具备一种“创新”的形象  在客户服务尚无一套明确清晰的标准，欠缺有效的监督，也尚未能建立一套合理的激劢机制  经销商网点管理落后，各地有异，基本上没有合格的展厅，服务也相当基本，欠缺以消费者为中心的意识和管理程序 . Kearney 47/cfa./rz 43 代理商系统支持 分销系统的支持 配件订货执行 服务订货执行 服务推动 客户满意度的管理 整车 /配件的后勤 整车订货执行 销售推动 业务管理 资本投入 代理商后勤支持 在经销方面，任何一家汽车制造企业均必须处理好车辆销售价值链管理 代理商技术支持 代理商管理支持 客户满意度管理 汽车和配件后勤 汽车和配件送货 销售推动 政策制定 业务管理和计划 资本投入 分销商后勤系统的支持 经销商管理程序 代理商管理程序 分销商技术支持 分销商管理支持 资本投入 整车厂管理程序 顾客 . Kearney 47/cfa./rz 44 成功企业在销售分销上的举措也十分值得借鉴 管理控制 • 生产厂的伙伴关系能胜任及全然投入 • 拥有良好经验和能力的管理和工作人员 • 重质量、少数量、具规模的经销商以地区介定 经销商选择标准 • 生产厂家直接注资或获委聘参与重要决策 • 组织设计专注控制和支持经销商网络 • 有成效的员工配备 (质量 /数量 ) • 生产厂直接参与协调 因素 成功举措 培训 • 培训应是一种文化氛围，不断进行 • 积极而组织良好的方式方法 • 包括在生产厂家进行 • 以技术培训为主 • 充足的培训预算 工作系统 • 证明可靠的订货系统保证连续性和对订货及存货的控制 • 系统能提供市场和顾客信息 . Kearney 47/cfa./rz 45 基准 典型的当地经销商 最佳作法 国外厂商的例子 新车销售 售后服务 配件供应 融资 市场信息 二手车销售 附件销售  缺乏品牌重点 会同时卖其他品牌的车  服务由小型分散的服务商提供  同时为其他品牌产品提供服务  分散的配件供应  销售假冒配件  有待发展，最近才出现  没有计算机化的跟踪系统  限制于特定厂商的品牌  只为特定厂商的品牌提供服务  整合的配件供应网络  只卖真配件  厂商或第三方提供的多种融资选择  成熟的计算机系统  无二手车交易  提供以旧换新的业务  通过不同渠道交易  无附件销售，或附件的选择非常有限  专门的展窗促进附件的销售 来源：科尔尼公司实地访谈 与经销商发展的国际水平相比，一汽经销商还处在发展的最初阶段 改进分销对所有厂商都有作用，将创造出异化与竞争对手的重要机会 . Kearney 47/cfa./rz 46 在销售和维修管理上相当简单和落后 销售代理商  一汽及其联营公司和代理商无合同关系  并无直接提供销售支持，设立支持及展示用卡车产品  提供产品介绍资料  销售代理商基本不做促销广告和产品宣传  销售回报包括佣金 (610%)及年终返利 (23%)  每年举办销售会议制定宣布政策  一汽不限制管理零售价格 服务站  无培训支持，初建支持和工具设备支持  无零配件备用资助  提供保修期内服务的报酬  重要保修服务提供需得到一汽批准  服务站获一年一次培训  从一汽所购配件获 1020%价格优惠 几乎没有对分销商和服务站的支持 . Kearney 47/cfa./rz 47 我们已看到激动人心的市场进步，集中在零售分销网络的革新 将来可能的模式 OEM OEM 销售公司 销售公司的地区 分销商或分公司 独家代理商 独家代理商 …… 最终用户  现状  代理商不以零售为导向  大量小规模代理商  绝大部分通过价格进行竞争  将来的发展方向  合并  融入国际 OEM集团  代理附加值增高 (―四合一 ” )  有序地定价与利润率 . Kearney 47/cfa./rz 48 分散的分销渠道  一个城市中非常多个不同规模的经销商  渠道的多样性造成了价格、发货、付款和售后服务等多方面的混乱  缺乏特定的品牌推广活动  新趋势 :  更大规模  全面服务  改进的售前服务  独家代理  新方式 :  连锁店  地区代理系统  外方所有权 销售 (新旧车 ) 售后服务 配件供应 信息反馈 以及分离的系统  相互分离的销售、售后服务、配件供应渠道  难于协调这些利益集团  各个渠道间缺乏一套通畅的信息反馈系统  缺乏特定的品牌重点 需要有渠道的合并与调整 来源：科尔尼公司分析 未来的渠道合并调整将带来更利于面向客户的交易行为 . Kearney 47/cfa./rz 49 将来的汽车零售方式必须列入考虑范围之内 未来的代理商模型 ? 全能服务的代理商 零部件 新的轿车 /卡车 财务金融 车队 /出租 服务 二手轿车 /卡车 主要问题  什么样的代理商符合一汽销售公司的品牌形象 /战略。  什么样的商业方式可以支持不同的代销店。 服务。  代理商现在的销售和利润来源是什么。 提供服务能够怎样改变它们。  代理商将来的销售和利润来源是什么。 生存条件是什么。  代理商利润率的发展趋势和潜在威胁是什么。 又有什么机会。 . Kearney 47/cfa./rz 50 分销的各个方面都必须考虑到 代理商模式 — 业务领域 (LOB) — 新车，二手车，服务，零部件，融资，保险和保修 代理商网络 独立代理商 产品分区 — 批量市场和小量市场 地理状况 — 人口密度和吸引力 交易条件 — 利润率，支付条件，激励条件等 生产 — 销售和服务 商业政策 — 标准运营准则 时间 — 现在和将来的 操作方式 . Kearney 47/cfa./rz 51 基于对将来销售量的预计得到代销点和销售人员的数量，并得出不同的状态 要求的代销点 2 0 , 0 0 0 4 0 , 0 0 0 6 0 , 0 0 0 8 0 , 0 0 0 1 0 0 , 0 0 0 1 2 0 , 0 0 010,000 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 0 状态 A 状态 B 潜力范围 卡车目标销售辆 销售员销售目标 生产目标 示范 . Kearney 47/cfa./rz 52 将来，一汽销售公司可以建立一个汽车分销 /零售的整体，为其 OEM厂商和顾客提供独一无二的价值 车辆生产商 顾客 成本 增值过程 分销商 出厂价 分销价 零售价 原材料 最终销售 分销 主要代理商 二级代理商 代理商 . Kearney 47/cfa./rz 53 组织结构和人力资源问题涉及到多个层面 • 组织结构 • 技能需求 • 支持功能 /行政管理能力 • 信息管理与技术 • 群体支持战略 • 成果评估与管理 • 补偿体制 • 人员补充 • 技能发展计划的制定与实施 • 培训及专业培养 • 职业发展 • 保持力 • 与母公司关系 • 分销商关系 • 服务中心 • 其它 组织结构发展 与第三方的关系 成功的组织发展结构 人力资源发展 . Kearney 47/cfa./rz 54 销量 我们了解一汽集团拥有全国范围内庞大的销售和服务网络组织 特点  一汽贸易公司拥有 1,200名工作人员  除合资企业外所有一汽产品均由贸易公司负责销售  开发和建立四类经销商， 90家关联销售公司涵盖中国主要城市，获得公司的支持并成为销售业务主力  共拥有一千家代理网点 一汽集团销售网络 一汽集团 一汽贸易公司 地方分公司 独立经销商 政府机构经 销商 国营贸易 公司 一汽关联销售公司 (90) 顾 客 独立代理商 ~5% ~5% ~30% ~60% . Kearney 47/cfa./rz 55 但是目前的经营方式仍属传统式的 以上海地区为例 一汽集团 一汽贸易公司 一汽贸易华东分公司 上海一汽销售公司 上海一汽贸易公司 独立的服务站 顾客 功能作用 一汽贸易公司 • 卡车销售和发票发给代理商 /顾客 • 零配件供应给维修站及提供培训 • 处理保修事宜 • 提供广告和介绍资料 • 对地区贸易分公司提供财务支持 • 对顾客进行直销 (但价格高于市场平均 ) 地区分公司 • 从经销商收取订单 • 提供报价 • 存货 • 批准和监督维修站 • 成本中心 联营销售公司 • 销售一汽卡车 • 非独家专卖 独立维修站 • 提供非独家保修工作及履行保修合同要求之服务 • 零配件库存 . Kearney 47/cfa./rz 56 销售组织通常可以根据产品和顾客需要来设立 以地区划分 以产品划分 以客户群划分 总部 东北地区 西南地区 中部地区 西部地区 • 产品跨行业客户群 • 各客户群购买行为相似 总部 重型车 中轻型车 客车 • 产品线相异甚大 • 不同的客户群 总部 运输 建筑 个体 输油 • 不同的产品需适应不同行业客户 • 产品使用上行业有所差异 • 客户购买行为根据行业有较大差异 . Kearney 47/cfa./rz 57 信息技术是帮助一汽销售总公司提高管理效率的重要手段 商业前景 信息技术计划 实现商业运营 对一汽销售总公司的价值 – 信息技术 投资与商业战略紧密连接 – 信息技术 是对商业运作的有效支持 商业过程 系统计划 信息技术支持 过程和系统实施 商业前景必须由信息 技术支持实现 . Kearney 47/cfa./rz 58 必须考虑到技术因素会怎样影响商业活动 技术的影响 – OEM厂商更高效地发布信息 – 有效的存货管理 (零部件 /整车 ) – 更快的周转 (服务 ) 通过系统节约时间 – 建立规模经济 – 实时跟踪降低资本需求 – 有效的预告 通过系统降低成本 信息技术可以提高总体的顾客经验 更多选择和灵活性 降低成本和提高附加值的功能 – 创新市场技术 – 顾客更精明的购物 – 顾客通过了解更多信息，增加影响力 推进顾客购买 . Kearney 47/cfa./rz 59 实际上，在信息技术的发展和投资上优先制定系统的计划十分重要  为更好地进行决策需要什么信息 ? 关键问题 一个系统计划的关键因素  获得的信息能满足多大程度的需求。  为弥补缺口，系统哪些地方要升级或重新设计。 决定评估 与分析 管理信息 重要商业结果 衡量 顾客 财务 产品 销售渠道 决定支持工具 目标区数据基础 定单获得 供应网络 库存控制 欺诈管理 支付 消费者管理 分销商管理 通用帐目 应收帐 应付帐 购买定单 固定资产 人力资源 交易系统 . Kearney 47/cfa./rz 60 下一步 . Kearney 47/cfa./rz 61 科尔尼公司在协助中国一汽集团进行销售战略和业绩提高方面最具资格  拥有全世界最具规模和经验的专业汽车行业咨询队伍，包括世界几家重要汽车制造商的项目经理以及庞大的信息库  超过十五年的中国咨询经验，包括数十项汽车工业项目，涉及到汽车行业各个主要产品和业务领域  对中国汽车。