53推行手册doc39-经营管理(编辑修改稿)

53推行手册doc39-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

 邮筒 绿色的邮筒代表可以投递普通信件 邮筒＋颜色 红色的邮筒代表可以投递特级信件  公告栏 表示有事情可以传达的地方  其它各类场所的颜色﹑图案标识等都属目视管理的形式﹐如﹔洗手间﹑医院的各个科室等                          LONGDE  （ 18） A 《 5S 手册》    生产车间的区域规划﹑界线（材料区﹑成品区﹑待检查区﹑不良品区﹑ PASS 区﹑危险品区 …等）  加油站严禁烟火的警告  生产车间的区域规划界线  职员工的工衣﹑厂证﹑袖章等等 … 4 检查表 大量管理资料下载 推行任何活动﹐除了要有一个详尽的计划表作为行动计划外﹐推行过程中﹐每一项目均须定期检查﹐加以控制﹒透过定期检查﹐能准确掌握过程的进度﹑质量﹑效率等﹐并能及时发现过程存在的异常问题﹐同时﹐及时采取有效的纠正措施﹐使问题得到及时的解决﹑处理﹒ 简单的检查表就是备忘录﹐就是将要进行察看的工作项目逐一列出来﹐然后实施定期或不定期的检查﹑跟踪﹒ 总结 5S 容易做﹐却不易彻底或持久﹐究其原因﹐是人们只做了整理﹑整顿和清扫等 3S﹐不能持续贯彻清洁和不能形成良好的习惯即素养﹓ 5S 是以修养为中心和最终目标的﹐以热拟作为出发点﹐它要求所有人能主动﹑自觉地去执行﹑维持﹒始发于内心而形之于外﹐才能取得成效而不流于形式﹒ 因此﹐推行 5S﹐必须做到﹔ 自觉参与﹑积极行动 密切配合﹑互相帮助 持之以恒﹑持续改善                          LONGDE  （ 19） A 《 5S 手册》   第六章﹔ 5S 的推行过程 1 建立 5S 推行机构﹐成立推行小组﹐任命组长、副组长、推行助理、组员 .先建立健全的组织机构﹐完善责任制，于公司范围内公布，以便得到更多的配合，提高团队精神，从而利于 5S 的持续有效实施、开展 .  建立推行机构﹐明确推行﹑贯彻责任﹐责任到人﹑到位 大量管理资料下载  设定推行目标  制定活动计划  实施宣传﹑教育﹑训练﹑引导  制定具体的推行方案  制定考核方案 2 全员参与﹐深入﹑全面﹑持久进行﹒ 5S的推行﹐需要全员参与﹒每个人积极主动参与﹐能使 5S 顺利开展﹐取得更高的工作效率 ﹒ 借助推行 5S﹐使人人工作﹑生活在整齐清洁﹑明朗舒爽的环境中﹐养成严谨﹑整齐﹑清洁的工作﹑生活习惯﹒ 3 消除意识障碍 5S 易推行﹐却不易持续﹑彻底﹐究其原因﹐主要还是人的意识﹑观念﹑习惯问题﹒人人都乐于做习惯做的事﹐喜欢所谓的“方便 ”“习惯了 ”“以前都是这样的啦 ”… 等﹐这些都是观念意识的误区﹒如﹔行人过马路﹐喜欢走近路而横跨马路﹐就是不多走几步去斑马线﹑或天桥等﹐若人人如此﹐后果将会是什么﹐就可想而知了 … ﹖以下是常见的 5S 观念误区﹔  不了解 5S 的人﹐认为 5S 太简单﹐蓖麻小事﹐不足 兴师动众  虽然工作上问题多多﹐却与 5S 无关  手头的工作够忙了﹐那有时间去做 5S  现在比以前已经好多了﹐有必要做 5S 吗                          LONGDE  （ 20） A 《 5S 手册》    我做得够好了﹐别人怎么样﹐关我什么事  5S 做好了﹐有什么好处吗﹐能多拿工资吗  做不做 5S﹐其实还不是一样 … 以上都是 5S 观念的误区﹐ 推行 5S 须先进行培训﹑引导﹐消除错误 大量管理资料下载 的理解﹐树立正确的观念﹐才能使 5S 得以顺利开展﹒                          LONGDE  （ 21） A 《 5S 手册》   1 目的 实施 5S 推行效果的检查与评核﹐使各相关部门在整理﹑整顿﹑清扫﹑清洁与素养的实施过程中﹐进行比对﹑ 竞争﹐更激发部门之间5S 的参与热情及主动性﹐从而提高公司推行 5S 的整体效果﹒营造真 大量管理资料下载 正的明朗﹑舒适的工作﹑生活环境﹒ 2 使用范围 ****有限公司的所有部门 (生产部各车间﹑注塑部、开发部﹑质量部﹑采购部﹑ PMC、 仓库﹑管理部、 PE 部、出口部 )和所有职员 . 3 组织 由总经理﹑副总经理 轮流 担任组长﹐各部门经理、科长担任组员（详见 5S 检查安排表） , 5S 推行助理全权跟进 5S 推行过程中的各项工作﹒ 4 评核周期 本年度每两周一次 (以后将视 5S 开展深入程度﹐再将周期适当延长 )，评核时间不 定，由评核组长临时决定，评核前不作任何通知﹒ 5 评核方法 每次由组长带领两位组员进行检查﹑评核﹐每个部门检查约 15分钟﹐若有需要﹐组长可以决定延长检查时间。 (组长如有其它工作需处理，可由 5S推行助理带领两位组员进行检查 )﹒ 每次检查按《 5S 检查表》规定项目进行﹐不合格项目于《 5S 检查缺失项记录 表》 (见附表 )中进行记录 ,并在《 5S 检查表》中扣分﹐严重的不符合项﹐组长及组员可以用相机拍摄﹐并于公告栏中进行暴光﹓ 凡有本部门经理级人员参加评核的﹐该部门评核结果仅作参考﹐不记分﹐检查总结表中注 明“自审“字样﹓ 财务部因其工作性质及场所的特殊性﹐故不作为评审对象﹓                          LONGDE  （ 22） A 《 5S 手册》   检查结束后﹐由组长将《 5S 检查表》和《 5S 检查缺失项记录 表》交 5S 推行助理 作总结﹒将检查结果记入《 5S 检查结果排行表》 (见附表 )中﹐排行表必须分发至所有被评核单位﹐并在公告栏进行公告﹐同时﹐将拍摄 的照片进行暴光﹓ 每半年对 5S 评分进行一次总评 (按附表 )﹓ 大量管理资料下载 公司对 5S 总评表现优劣的部门或单位的负责人抑或主要／所有成员分别实施奖励或惩罚﹒ 奖罚的主要方法如下﹔ 5S 评分采用扣分的积分方式﹐以扣 20分为及格基准﹐凡扣分超过 20 分的﹐不论排名多少﹐皆按 规定给予处罚。 奖励评定条件及方法  总评成绩在前三名﹐且半年内每次评分的扣分 ≦ 20 分（此三个条件缺一不可）﹓  奖励部门或单位锦旗一面（ 5S 评比优胜单位 ）﹐及给予一定的物质奖励（如 ﹔纪念品﹑旅游 …﹐具体方式由公司确定）﹒ 处罚评定条件及方法  总评成绩在后三名﹐及半年内有三次（含）以上评比扣分超过20 分的（两个条件缺一不可）﹓  总评成绩后三名﹐且符合以上全部条件的﹐对该部门或单位给予罚款 150﹒ 00 元处理﹓  若在周期内﹐第一次扣分 超过 20 分时﹐将在公司例会中提出批评﹐以促改善﹓  第二次扣分超过 20 分时﹐将给予公告批评﹐以促改善﹓  第三次扣分超过 20 分时﹐给予罚款 100﹒ 00 元﹓  以后每次扣分超过 20 分时﹐将在上次罚款的基础上﹐增加50﹒ 00 元给予处 罚﹒ 周期（每半年）内总评结束后﹐任何评分不可转入下周期﹐下周期评分重新开始﹒                          LONGDE  （ 23） A 《 5S 手册》   第七章﹔ 5S 检查安排 周 次 组 长 组 员 01 周 02 周 总 经 理 注塑 部 科长 /开发部副经理 大量管理资料下载 03 周 04 周 常务副总 生产 部 副经理 /PE部经理 05 周 06 周 生产 副总 质量 部 经理 /仓储 科 科长 07 周 08 周 总 经 理 采购 部 科长 /PMC 部 经理 09 周 10 周 常务副总 开发部副经理 /采购 部 经理 11 周 12 周 生产副总 PE部经理 /采购 部 科长 13 周 14 周 总 经 理 仓储 科 科长 /PMC 部 科长 15 周 16 周 常务副总 PMC 部 经理 /注塑 部 科长 17 周 18 周 生产副总 采购 部 经理 /出口 部 经理 19 周 20 周 总 经 理 生产 部 经理 /出口 部 一科长 21 周 22 周 常务副总 管理部经理 /出口 部 二科长 23 周 24 周 生产副总 开发部经理 /出口 部 三 科长 25 周 26 周 总 经 理 出口 部 经理 /人 力资源科长 27 周 28 周 常务副总 出口 部 一科长 / 注塑 部 经理 29 周 30 周 生产副总 出口 部 二科长 /生产副经理 31 周 32 周 总 经 理 注塑 部 经理 /总务 科 科长 33 周 34 周 常务副总 PMC 部 科长 /管理部经理 35 周 36 周 生产副总 人力资源科长 /质量 部 经理 37 周 38 周 总 经 理 总务 科 科长 /开发部经理 39 周 40 周 常务副总 出口 部 三科长 /生产 部 经理 41 周 42 周 生产副总 出口 部 一科长 /PE部经理 43 周 44 周 总 经 理 出口 部 二科长 /仓储 科 科长 45 周 46 周 常务副总 出口 部 三科长 /PMC 部 经理 47 周 48 周 生产副总 管理部经理 /采购 部 经理 49 周 50 周 总 经 理 人力资源科长 /采购 部 科长 51 周 52 周 常务副总 总务 科 科长 /PMC 部 科长 53 周 生产副总 生产 部 经理 /注塑 部 科长                          LONGDE  （ 24） A 《 5S 手册》   生产部、注塑部 5S 检查表 车间 : 周。