20xx中国十大管理实践(doc22)-经营管理(编辑修改稿)

20xx中国十大管理实践(doc22)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

业培训；要求维修网点针对顾客服务满意度指数调查显示的弱点，每季度都要建立售后现场改进小组展开工作；完成并优化售后服务操作标准，并颁布实施第三版操作手册，包括公司售后服务培训处为推动操作手册的落实而举行专门培训，各维修网点对所有的员工进行操作手册的内训。 4．打造执行文化 综合评定： 创新指数： 9 在有效执行力稀缺的中国商业社会里，脱胎于中国传统企业体制的浪潮公司，切实打造执行文化，而不是停留在 空洞的口号上。 价值指数： 8 执行文化的建立和深入人心，使古老的浪潮得以脱胎换骨，使主营业务在市场经济的竞争中比肩跨国公司巨头。 浪潮建立执行文化的举措，源于传统企业的实际而高于这个实际，可以说是中国众多传统企业学习的好榜样。 乍一听来很难令人相信，可这就是事实：中国企业只有 3%具有较好的执行力，有 97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企业的执行力水平在 50%。 在人们的印象里，长期在命令型的传统企业里工作的员工对上司发出的任何指 令似乎都是百分之百的服从。 执行无商量 就是这样的写照。 那么，为什么还会存在执行的问题，而且还这么严重。 原来，问题恰恰就出在这里。 员工迫于上司的威压，只好在表面上装出绝对服从的样子，实际上的执行则大打折扣。 责任不清，相互推委，行动迟缓。 王恩东早就认识到传统企业体制下的执行不是有效的执行力，他是浪潮集团高级副总裁兼浪潮北京公司总裁。 企业 ()大量管理资料下载 浪潮是中国最早从事电子信息产业的企业之一，是一家成立于 1968 年的老牌国有企业。 怎样克服传统国有企业所固有的缺陷，一直是浪潮集团高层思考的 一个重要问题。 但直到集团总裁孙丕恕读到《执行》一书时才找到了其中一个真正的答案。 他不仅号召全公司的人都来读这本书，还和其他高层成员一起讨论，把 快速反应 和 精准执行 确定为公司理念的重要内容，像全心全意做一件产品那样切实打造公司的执行文化。 他们通过三大举措（宣灌、体系保障、建立强大的中层）和两大工具（差异化分析、制订模板）来建设执行文化。 第一个举措是，浪潮使用了一年多的时间，通过典型的正反两方面的案例，在全体员工中宣灌执行的文化。 在这个过程中，对那些没有实现预定工作目标的反面案例进行差异 化分析。 差异化分析的主要问题一般包括：为什么没有达到目标。 哪些因素导致目标不能实现。 什么是主要因素。 如果确认是目标定高了，就要检查目标制订过程中出现了什么问题；如果不是目标制订的问题，而是执行过程中的问题，那么就要看执行过程中哪个环节出了问题，是流程的问题。 还是人的问题。 如果是流程的问题，就要对做事情的模板进行调整；如果模板是正确的，而是人的问题，就对人进行考评。 王恩东指出，在这种案例的差异化分析过程中，一般都会伴随人员的考核和调整，使员工树立起重视执行的观念。 第二个举措 是利用企业的体系来保障执行文化。 文化尤其要体现在企业的体系上，实际上企业依靠体系的约束力量来慢慢地形成一种习惯乃至形成文化，慢慢变成企业的基因。 在王恩东的领导下，浪潮北京公司利用差异化分析和模板两大工具，把公司重要的做事方法写下来，使之文件化，从而形成每个员工的共同的做事规范。 和其他的许多公司一样，浪潮也是以关键绩效指标（ KPI）为核心来建立员工考核体系。 但是和其他公司不一样的是，它在指标的确立和实际的考核中更加强调执行以及执行的结果。 奖惩虽然也是一种促进执行的企业体系，但光有奖惩还 不行，还要有方法让员工能够不断地达到目标。 所以我们特别强调模板，强调模板的制订。 王恩东解释说，模板就是做事的方法，每一个工作实际上都是有很明确的方法来完成的。 一定要对工作方法加以总结，总结的依据就是差异化分析， 没有模板就建立模板，有模板就完善模板，这样就使工作一方面规范了，另一方面能够传承了。 执行起来就方便了。 执行文化要落到实处，企业的中层经理发挥着不可替代的作用。 浪潮脱胎于国有企业以及所处 IT 行业的特点，使得公司为了生存和发展必须在决策和执行中 快速反应 ，因此它十分注意通过授权、 压担子、轮岗、非正式组织等方法建立强大的中层。 企业 ()大量管理资料下载 有了强大的执行文化，就有了强大的执行力，市场竞争力也就强大起来。 浪潮的主营业务服务器在国内市场上位居三甲，在国产服务器中销量第一。 另一主营业务软件在中国高端大中型集团企业和管理软件市场占有率也是位居第一。 5．高效采购 综合评定： 8 创新指数： 8 沃尔玛从通过代理采购，转为自办全球采购，在采购的组织、流程乃至文化上都进行了创新，而全球采购业务的司令部就设在中国。 价值指数： 8 沃尔玛自办全球采购，旨在支撑公司的国际业务发展，保持利润水平以及下个十年的持续发展。 这同时也是中国供应商增加商品出口的好机会。 沃尔玛的采购业务分成两部分：本地采购和全球采购。 全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过沃尔玛的全球采购网络（ Global Procurement）从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购，是本地采购。 举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔 玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。 这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。 企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，设立不同的区域事业部，二是按业务类别布局，设立不同的业务事业部。 沃尔玛根据全球采购的总体变化趋势，以及沃尔玛零售业务的特点，采用了以地理布局为主的组织形式。 沃尔玛全球采购业务在组织上的另外一个特点是， 把负责全球采购业务的机构 全球采购网络 设立成相对独立的 内部公司 ，在内 部的海外沃尔玛买家和外部的全球供应商搭起谈判和买卖的桥梁。 它的工作流程是双向的，既根据海外的沃尔玛买家的需求，在全球范围寻获最合适的供应商，又根据全球供应商及其产品的最新发展，主动向海外的沃尔玛买家推荐，即使这些买家还没有提出相应的需企业 ()大量管理资料下载 求。 沃尔玛还建立先进的电脑采购系统。 这个系统实际上是个开放性的系统，沃尔玛的每一个供应商都可以通过互联网登陆到这个系统，了解他们卖给沃尔玛的产品在全球任何一家沃尔玛店铺的销售情况，还剩下多少货没有卖。 当在这个系统上看到货要卖完的时候，他们可以主动提出补货的要求 ，管理自己卖给沃尔玛的货品。 沃尔玛一直以来都以强大的企业文化著称于世。 沃尔玛人每当采取重大的管理举措，都下意识地想到企业文化在其中发挥的作用。 自办全球采购业务也不例外。 他们在 尊重个人，服务顾客，追求卓越 的沃尔玛文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了 负责可靠，正直诚信 的内容，形成了全球采购文化。 6．六西格玛 综合评定： 创新指数： 7 传统制造业的宝钢股份和高科技制造业的中兴通讯，成功地把诞生于摩托罗拉、发扬光大于通用电气的六西格 玛植入中国本土。 价值指数： 8 1,000 多个黑带和绿带项目，给中兴通讯带来超过亿元的直接经济效益。 而宝钢的 165个六西格玛项目则创造 2 亿元左右的财务绩效。 更不要说那难以计算效益的人才的培养、流程优化乃至文化冲击了。 国际经验表明，企业实施六西格玛平均每年能够提高一个 σ的水平，直到实现 无需大量投入。 但是当企业要从 ，就需要大规模的流程再造、大量资源投入及人员素质的普遍提高。 中国制造业的产品质量水平大约在 3σ，所以不难理解， 2020年开始 引入六西格玛的中兴通讯和宝钢股份，才在过去的一、两年从局部试点转到全面展开，掀起了六西格玛运动，六西格玛的实践才因此呈现出了一派喜人的景象。 虽然六西格玛专家们谆谆告诫企业，六西格玛管理更多的是一种标准、一种观念、一种文化、一种追求，是一种思想论、方法论，就是说要用六西格玛管理来改变身边的各种缺陷的机会。 但是由于它的体系中还是涉及到许多技术性的工具，所以在开展六西格玛运动之前，培训也就在所难免。 企业 ()大量管理资料下载 中兴的培训是从研发、市场、综合管理、物流等部门抽调27 名业务骨干开始的。 这些骨 干参加了摩托罗拉大学为中兴提供的第一期黑带培训。 41 天的课程，价码是 170万人民币，跨度长达 11 个月。 宝钢股份更多地发挥自身的培训力量。 它则和宝钢教育培训中心携手，结合现场实际，组织编写了具有自主知识产权的带级培训教材，首批培养的８名黑带已经成为自主培训的骨干力量。 黑带、绿带和项目培训辅导的自主实施比例达到 85％，先后培训了几百个明星、黑带和绿带。 今年，宝钢股份又为数十位二级厂部助理以上领导开办了两期明星培训班；组织部分首席工程师进行了黑带培训，共有７位首席工程师参加了为 期５周的培训；开设中层管理者六西格玛方法论工具研修班。 通过这些封闭式训练，使他们对六西格玛的理论、管理方法和工具等有了全面深入了解，为项目开展发挥了积极作用。 在培训的基础上展开六西格玛运动，首先需要把它和企业的战略结合起来。 被尊称。