迅速提高语言沟通技巧的圣经--关键对话(doc73)-沟通技巧(编辑修改稿)

迅速提高语言沟通技巧的圣经--关键对话(doc73)-沟通技巧(编辑修改稿)内容摘要：

来时，有技巧的人会设法把所有相关的信息 (包括自己或对方的 )通通摊在阳光底下。 就是这件事。 每一次成功的谈话中，其核心都是相关信息的自由交流。 人们公开、诚实地表达他们的观点，分享他们的感受，清楚地阐述他们的理论，即使他们的观点是相悖的或者不受欢迎的。 这就是你该做的那一件事，也就是凯文以及我们所研究的其他有效的交流 者通常所做的事情。 现在，我们给这种才能贴上一个标签 ——我们把它称为 “对话 ”。 对话：观点在两个或更多人之间的自由交流。 对话的运作方式 虽然我们分享了 “重要的一件事 ”，但我们仍然还有两个问题需要解决。 第一，这种观点的自由交流如何导致成功。 第二，我们怎样才能促进观点的自由交流。 我们会解释观点的自由交流与成功之间的关系。 第二个问题 ——你应该怎样做才能保证在任何情况下观点的自由交流 ——将会在本书其他章节中一一介绍。 填满共享的信息库 我们每个人都会将自己的观点、 感受、理论和经验带入谈话。 这些想法和感受构成了我们自己的信息库。 这些信息不仅告诉我们如何去做，并且直接推动我们的每一个行为。 当两个或更多的人加入到关键对话中时，我们每个人的信息库是不一样的，我们的意见存在分歧；我相信这个，而你相信那个；我有这种经验，而你有的是另一种经验。 有技巧的对话者会尽最大的努力，让每个人都把他的信息加入到共享的信息库中——甚至是那些开始看起来相反、错误或者与他们的观点不相符的信息。 显然，他们并不同意所有观点，他们只是尽最大的努力使所有的观点都能够公开地表达出来。 当共享的信息越来越多时，它能够在两方面帮助人们。 第一，因为人们接触到更多准确的、相关的信息，他们可以作出更好的选择。 实际上，共享的信息库代表一个团队的智商，信息库越大，决定就会越聪明。 即使许多人可能会牵涉在同一个信息库内，但当人们可以公开且自由地分享看法，虽然所花费的讨论时间会增加，却可以获得更高品质的决策成果。 另一方面，我们已经看到，当信息库非常小的时候会发生什么样的事。 当有人故意隐藏信息时，许多聪明的人聚集起来却会做了非常愚蠢的事。 我们举个例子好了。 我们的一位客户跟我们分享了一下的故事。 一位妇女来到医院要做扁桃体切除手术，但是手术小组却错误地为她进行了截肢。 悲剧是如何发生的呢。 为什么每年在医院中有 98000例死亡是由于人为失误造成的呢。 其中部分原因就是因为许多医护人员害怕说出他们的想法。 在前面提到的例子中，至少有 7个人对为什么在脚上进行手术觉得奇怪，但是他们什么都没说。 信息没能进行自由的交流，因为人们害怕说出来。 当然，这种害怕并不只在医院里才有。 在任何情况下，如果老板聪明、收入高、自信，而且说得比较多，其他人就会倾向于掩饰自己的观点，而不是冒险去激怒一个有权势的人。 另一方面，当人们能够坦然地说出自己的观点，信息能够自由流动的时候，共享的信息库能够极大地提高团队的能力，使他们作出更好的决定。 想一下凯文那个组。 当团队中每个人都开始表达他们的观点时，人们就对当时的形势形成了一个清晰而且全面的认识。 当人们认识到每个人的建议产生的原因时，他们开始在别人的基础上进行改进。 这样由一个观点产生另一个观点，直至最后产生一个原来谁都没有想过的，但每一个人都全心全意支持的观点。 由于信息的自由流动，整体 (最终决定 )要好于原来每个部分的总和。 简而言之，共享的信息库是共同提高的源泉。 共享的信息库不仅能帮人们作出更好的选择，而且因为信息是共享的，人们愿意为他们所作出的任何决定而努力。 如果人们经历了这种公开的讨论，他们就参与了信息的自由交流。 最终因为他们都了解为什么这个解决方案是最好的，因此他们都会尽力去执行。 例如，凯文和其他副总裁同意了最终决定，这并不仅仅因为他们都参与了，而是因为他们都理解了。 相反，当人们没有参与进来，而是在一次艰难的谈话中静静地坐在角落里，他们很少能够真正接受最终的决定。 因为他们的观点还存在于自己的脑子中，而没有进入到信息库，因此他们会对最终的决定采取默默 批评和消极抵抗的态度。 更糟的是，当别人把观点放入信息库时，他们也会觉得难以接受。 他们可能会说他们是队伍中的一员，但是在执行的时候会跟在别人后面三心二意。 让我们引用萨缪尔巴特勒 (Samuel Butler)的话： “如果违反了个人一致，个人仍会依照自己的意志行事。 ” 你建立共享的信息库所花费的时间，会由将来更快更有效的行动补偿。 例如，如果凯文和其他领导并不支持他们的搬迁决议，就可能发生可怕的后果。 有些人同意搬迁，但其他人会拖他们的后腿。 有些人会在走廊里进行激烈的辩论，而其他人可能什么都不说，但会 默默地抵制这个计划。 更有可能的是，他们可能不得不再次开会、讨论、作决定，因为只有一个人对决定感到满意，而这个决定却要影响到所有的人。 不要误会，我们并不是说每一个决定都要一致通过，或者老板不应该参与或者作最后的决定。 我们只是说无论用什么样的决策方法，共享信息库里的信息量越大，最后作出的选择越好 ——不论作决定的人是谁。 每次我们发现自己陷入争执、辩论、逃避或者以无效的方式反应，常常是因为我们不知道如何去共享信息。 如此一来，我们就不能进行健康的对话，反而做一些蠢事，同时造成资源的浪费。 例如，有时我 们会沉默以对。 我们会玩 “表示敬意但保持沉默 ”（ Salute amp。 Stay Mute)的游戏。 也就是说，我们不会与上位者对抗。 在家里，我们会与自己的爱人玩冷战游戏。 我们通过这种折磨人的技巧，使对方对我们好一点 (这是什么逻辑。 )。 有时，我们会利用暗示、讽刺、指桑骂槐和厌恶的眼神来传达我们的信息；有时，我们会扮演牺牲者的角色，假装我们其实是在尽力帮忙；有时，我们因为害怕面对一个人，于是 把问题归罪于整个团队，但是希望所指的那个人会明白。 不论你用的是什么技巧，总的方法是一样的。 我们隐藏了自己的信息。 我们 选择了沉默。 在另外一些情况下，当我们不知道如何对话时，我们会依靠暴力 ——在这里我们指的是从一种微妙的控制力量到语言上的攻击。 我们表现得好像是无所不知，强迫别人采纳我们的论点。 我们不相信其他人，而且希望别人也不相信他们。 然后，我们会使用各种语言暴力手段来达到我们的目的。 我们会借助老板的权威来行事，我们用长篇大论来堵住别人的嘴。 当然，目的只有一个，就是要别人屈服于我们的观点。 现在，让我们看看各种因素是如何组合在一起的。 当事关重大、意见相悖、情绪激动时，我们往往表现得最糟。 为了使我们能表现得最好， 我们必须设法找到一种途径，使每个人都能够说出自己的信息库中的信息 ——特别是意义重大的、敏感的和相反的观点、感受和意见，与大家共享。 我们必须利用一种工具，使我们能够安全能够地讨论这些话题，同时建构一个共享的语意库。 当我们能够做到这些的时候，我们的生活就会发生变化。 对话的技巧是可以学到的 现在我们告诉你一个好消息。 掌握高风险互动所需要的技巧很容易辨认，而学习这些技巧也不是什么难事。 首先想像一下一次控制得非常好的关键对话突然出现在你面前。 当你看到一个人卷入了一次事关重大、情绪激动、意见相反的争论，而 这个人做得非常好，你的第一反应可能就是敬佩地后退一步，而从你嘴里发出的第一个声音可能就是 “噢 ”。 一场开始注定要失败的谈话以一个非常好的结局而终止，这简直让你难以呼吸。 更重要的是，对话的技巧不仅是容易观察到的，而且相当容易掌握。 这就是我们接下来要讲的内容。 根据 25年来对那些谈话天才的不断研究，我们总结出了他们的谈话技巧。 首先我们对凯文和许多像他一样的人进行跟踪观察。 当谈话转入关键对话时，我们会做详细的笔记。 随后，我们比较我们的观察、验证我们的假设、修正我们的模型，直到我们发现了这些技巧，用它们可以解释 所有这些天才交流者的成功。 最后，我们把我们的哲学、理论、模型和这些技巧编纂成一套可以学习的工具 ——在事关重大的谈话中使用的工具。 现在就来分享我们的经验吧。 请跟着我们一起探索如何将关键对话由难缠的事件转变成良性互动，并为你带来成功与丰硕的成果。 相信这将会是使你获益良多的一套工具。 本书的方向 本书将会有以下重点。 首先，我们要探讨人们用来建立对话环境的工具。 此处的重点是：我们应该如何考虑问题，以及我们应该怎样做好准备。 当我们在观察问题、检讨自己的思想过程、发现自己的风格、在问题失去控 制前抓住它时，都会有所收获。 阅读本书，你将会学到如何为你和其他人创造出一种情境，让对话的进展最顺利。 接下来，我们会研究应用在谈话、倾听和行动中的工具。 这是大多数人提到关键对话时最容易联想到的部分。 我们该如何表达微妙的意见。 怎样使我的谈话具有劝说性而不显得粗鲁。 如何倾听。 或要求更高一点，当别人有些紧张的时候，我们如何使他们开始对话。 我们怎样由思考转变为行动。 阅读本书，你会逐渐了解到谈话、倾听和一起行动的关键技巧。 最后，我们会把所有的理论与技巧结合起来，给出一个基本模型。 然后，为了看看你是否已经 融会贯通，我们会提供适合我们大多数人的 17种状况，这些状况对大部分人都适用，即使是天生善于对话的人也可以从中获益。 读完本书，你就会掌握在事关重大的谈话中需要掌握的技巧了。 学会观察 ——如何注意何时安全出现危机 我认识 1000个无赖，但没有一个承认自己是无赖。 有自知之明的人太少了。 ——韦达 (Ouida) 让我们 通过描述一个关键对话的情境来开始这一章的内容。 你刚刚与一群手下结束了一场激烈的争吵。 其实刚开始这只是一次非常普通的谈话，是关于你提出的新的倒班方案，可是最后却变成了令人讨厌的争吵。 经历了一个小时的斤斤计较和抱怨之后，你终于回到了自己的座位上。 你经过走廊，回想着到底发生了什么。 一次普通的谈话，在短短几分钟的时间里，竟然变成了一次关键对话，进而变成了一次失败的交谈，而且你怎么也想不起来是为什么。 你确实记得有那么一会儿你强硬地坚持你的观点 (也许是太强硬了 )，于是其他 8个人瞪着你，好像你刚刚把一只鸡的脑袋咬 了下来，然后会议就结束了。 但是你没有意识到，你的两个朋友从走廊的另一边走过来，正在详细描述刚才的会议。 他们显然知道究竟发生了什么事儿。 “这种事儿又发生了。 老板强硬坚持他的个人计划，于是我们都开始对着干。 你有没有注意到有一刻我们的头同时低了下去。 当然，我和老板一样坏，我用非常绝对的口气，只提出支持我的论点的事实，接着又提了一大堆古怪的主张。 ” 那天稍晚，你和你的朋友谈论起那次会议时，他们告诉了你发生了什么事儿。 你虽然在现场，但你却不知道实际发生了什么。 “这是因为你太关注于谈话的内 容了。 ”你的伙伴解释说， “你过于关心倒班计划，而忽视了当时的形势，例如其他人的感受、表现的方式、他们说话的声调之类的东西。 ” “你在进行激烈谈话的时候也能注意到所有这些事儿。 ”你问。 “是的， ”你的同事解释说， “我总是同步处理。 也就是说，当事情变糟的时候，我一方面关注谈话的内容，另一方面观察人们在做什么。 我会研究这是怎么回事儿以及为什么会这样。 如果你可以知道人们为什么会变得沮丧，或是为什么保留自己的观点，甚至沉默以对时，你就可以采取措施使谈话回到正轨。 ” “你观察当时的形势，然后就能知道怎 么做吗。 ” “有时候是的， ”你的朋友回答， “但是你必须要知道你寻找的是什么东西。 ” “这是一种社交上的急救。 一旦你注意到谈话 „变质 ‟的关键时候，你可以立刻采取行动。 你越快发现问题，就能越快把谈话拉回到正轨，这样损失也就越小。 ” 你简直不相信这个建议是多么的显而易见，可你却从来没想过这回事。 实际上，你的朋友还知道许多关于关键对话的事情，而你简直就像从另外一个星球来的。 注意当时的形势 实际上，我们大多数人对于一心二用 (注意谈话内容和当时的形势 )都会有一些困难——尤其是在关键对话中。 当谈话事关重大、情绪激动时，我们会非常关注我们谈话的内容，而很难从争论之中抽离，客观地看我们跟别人之间到底发生了什么事。 即使我们对于发生的事情感到惊讶，心里想着： “糟了。 现在该怎么办。 ”我们可能不知道应该怎么做才能让事情好转，我们可能连发生的什么事都没有看清楚。 怎么会这样呢。 为什么我们置身于激烈的讨论中，却没有看到发生了什么事儿呢。 我们可以用一个比喻帮你解开这个谜。 其实，这就好像你第一次与一个有经验的人去钓鱼。 你的伙伴不断提醒你，将你的鱼钩丢到距离你 6英尺远的上游，鳟鱼 “就在那儿 ”。 可你却怎么也看 不到那条鱼。 他能看到，因为他知道去看什么。 你认为你也能看到，不就是寻找鳟鱼吗。 但实际上，你要找的是在阳光照射的湖面下的一条鳟鱼，而不是已经被你父亲加入调味料、放在炉子上的鳟鱼。 只有当知识与经验告诉你应该去看什么，你才能真正看到它。 那么，在关键对话中应该看什么呢。 你必须在问题恶化之前看到。