跳出瞎忙的迷宫(doc75)提高工作效率的职场宝典-职业规划(编辑修改稿)

跳出瞎忙的迷宫(doc75)提高工作效率的职场宝典-职业规划(编辑修改稿)内容摘要：

我怎么知道我正朝着目标前进。 可不可以指点我一下。 我会听到与客户不同的声音吗。 我怎么知道自己是不是搞砸了。 我当然想避免那种事发生，可以告诉我该注意哪些事吗。 ”你必须在接受任务前先弄清楚，怎样才算成功，而不只是以公司的衡量标准来看成功。 想听懂主管的弦外之音，只要利用五官中的眼睛和耳朵即可。 问一问主管： “当我逐步通向成功时，会看到什么指标吗。 ”“我会听到什么。 ”那将使你得到超越公司制式标准的成功定义，你可以自行观 察。 这样操作后如果你还不清楚，就重复问： “为什么。 ” 步骤四， 经过以上步骤，你可能已经明白自己所要达到的目标，那么你可以接着问： “有哪些工具和条件可以利用。 ” 或许你会想： “我已经一天工作二十九小时，一星期工作十天了，还要加重我的工作量。 我怎么做得完呢。 ”你也许想这样反映，但还是建议你别那么做。 更有建设性的做法（这样做会帮你达成目标）是锁定公司任何可以帮你的人、工具和某个方面的支持，譬如： ▲计划会议； ▲执行团体； ▲脑力激荡会议； 中国最庞大的数据库下载 ▲资讯范本； ▲训练 ； ▲计划赞助者； ▲资讯科技（内部网络，网路工具等）； ▲短期团队伙伴； ▲跟主管单独开会； ▲工作空间／场所； ▲指导顾问； ▲研究资料。 老实说，工具和支持条件永远都不够，现实就是如此。 但是你必须在开始工作前先发现哪些可以派上用场。 用正确的方法选对工具，将有助于你完成使命。 如果你发现可用的工具和支持很少很少，或者对你不具任何好处时，就停止问 “为什么 ”，你唯一可能得到的答案将反映出主管或公司有多么贫乏，多谈只会让你更沮丧。 步骤五，经过所有的 追问后， 提出最后一个问题： “这对我的好处在哪儿。 或者将给我们有何好处。 ”但是你的表达必须是合乎事理的。 比如，你可以这样说： “请帮我了解这将如何协助我达到目标。 ”或者：“这将如何帮助我们团队表现得更好。 ” 大多数人渴望的报偿并不是金钱，而是个人成就感：少一点压力，多一点乐趣，多一点新花样，提高个人技能，多一点时间陪家人等等。 无论你的主要动机是什么，你必须在你的新计划里找到答案。 有些工作可能不符合个人需要，还有一些是报酬偏低的琐事，但我们必须完成。 因此，提出 “这对我有什么好处 ”的问题，不代表每个 计划都一定令人满意。 然而，它的确有助于找出模式。 每十个计划就有五个符合你长期需求吗。 还不错。 每十个当中有九个是苦差事吗。 你也许该考虑找新工作了。 提出 “这对我有什么好处 ”的问题，有助于你每次在接受新任务时，都将个人的成就感放在第一位。 5．对付压榨自己的主管 中国最庞大的数据库下载 不称职主管将增加你的工作量 成功的关键在于知道哪些事不 该做，因此，不要事事都答应，而应当有选择地从事工作，避免自己受到伤害。 遇到不断把工作推到你头上的主管，先不要怕自己的工作量太大，最好的办法应该是排出短期工作优先顺序。 否则主管很可能会认为，你想把工作推回到他的工作台上，过后心想： “好家伙，我以为都把工作推到你头上了。 你要我重新再决定。 我可没那么多时间。 ”他以自己的工作量为中心，而你的工作量则处于次要的位置上。 主管不会由你来决定你的工作量，除非你想跟主管面对面，强迫他考虑你的工作量。 所以，不要让自己看起来像是想把工作推回给他的样子。 在某些企业， 也许你能把工作推回到主管头上，但这种情况是很少见的，如果你可以做到，那你就是太幸运了。 但是很少经理人愿意让自己的决策受质疑，尤其反感把工作推回到上司头上的人。 当然，我们还是需要拒绝无效的工作，这就要讲究一定的方式方法。 很多人把事情和成效的概念混淆在一起，以为多做就是成效，其实不然。 如果你排除其他事，只做最重要的事，事实上有助于促进你的事业发展。 大家所尊敬的人，是做事得法的人，而不是卖力工作的人。 如果你的力气都花在官样文章上，那将无法取得别人的认可，因为你的时间是有限的。 工作得法意味着，我不可 能事事都做，所以只好找出几件重要的事，并一心投入这几件事。 以下就是一位职员遇到不称职上司的经历： “曾经有一个上司，他给了我四十个工作目标，但是我没有接受，我们为此事花半年的时间去拉锯。 在几次郁闷的会上，我告诉他，我打算接受五项目标，而且只要我完成其中三项目标，那其余的是次要目标，不是很重要。 “在首次会议上，他说，所有事情都很重要。 我平心静气地承认所有目标都是重要的，但是我不可能顾全所有的事情，而且我的执行不力可能拖累他，我问他有没有人可以分担一些。 最后他同意把目标减少四分之一，但十个目标还是 太多了。 尽管我认为清单上绝大多数项目都很愚蠢，我还是说， „我们从头审视一遍，看是不是有别的可能。 ‟ “会后，我对要完成其他目标所花的力气合计一下，再次开会时，我顺便列举了几个例子告诉他，清单上每个目标都不是那么简单，并且再度重申我没办法达成所有目标。 然后我再问一次， „谁还能胜任此事。 ‟不断逼他做选择， „你认为哪一件事最重要。 这当中哪一个„„ ‟我把目标一一删掉，他让我把目标降到合理的数目，可结果他还是不赞同我的提议。 会议结束后，我从其他同事那里得知，他依旧继续传达我要求删除的那些目标。 “因此，在 第三次开会时，我就生气地说： „你要我少做哪些工作。 要删掉哪个目标。 我们不是说好就锁定这五件事吗。 ‟之后，我私下拿着第二次会议上选定的几个重要目标，去跟其他主管共同协商。 于是，当我们跟顶头上司开工作检讨会时，就只对五项最重要的目标进行了讨论。 “不久，这位上司就被幸运地开除了。 新主管一上任就很明确地说， „我们不会把事情和结果混为一谈。 我们要瞄准事情所带来的效益，你们只要有三到五个重大目标即可，对于那些可有可无的目标就不要太 中国最庞大的数据库下载 重视，我们要将目光专注在这三至五个重大目标上。 ‟ “本案例足以说明为什么一定 要筛选出少数几个重要目标。 我的前任主管老是忙得不可开交，每天早上七点进办公室，忙到八九点才离开。 新来的主管有个平稳的家庭生活，也广受尊敬。 ” 现在开始简单工作 匦 诺亟 ?/p 第一步，跟主管讨论决定你的工作量前，要先对自己的工作进行摸底，弄清楚哪些工作是不相关的，哪些是多余的目标，你觉得应该在哪些事情上集中自己的注意力。 以下是该做什么、找出哪些是无关紧要、哪些是重要工作的准则： ▲一个人同 时锁定三到五个以上的目标是很难的。 在上级宣布的多项目标中，从公司、客户、团队的角度出发，你认为哪三个目标是最为有利的。 ▲没有一件工作，不需要工具、支持、训练和资源。 将所有工作条理化，哪些计划因为未得到充分支持，看起来注定会失败。 哪些计划欠缺组织内重量级人物的赞助与承诺。 当你搞清以上两个问题时，你已经发现哪些工作是无关紧要的了。 ▲找到可以利用的窍门。 要求主管将他提交给上司的书信、报告、简报等资料给你一份。 即使他没替你缩小工作范围、指出工作重点，从这些报告就可以看出几项他必须先处理的工作 ，而他的这些工作也就是你要先处理的工作。 第二步，会见主管时，对他所承受的压力表示理解。 一匙糖有助于把苦药吞下肚。 试着了解这些目标的重要性，并确定可以完成的时间。 第三步，技巧性地提问。 “可不可以谈一谈接下来几天（周、月），我应该专注在哪三件事上。 ”你的提问就比较成功。 这种提问的技巧是： ▲在较短的期间内将目光盯在某一目标上； ▲别要求主管重新思考他的目标和工作量。 你可以这样与自己的主管说： “嘿，老板，我知道我们必须在几个月内搞定４３２１件事，我不会质疑这张工作清单不得当，但是我 对于未来几周应该优先处理的三项工作有些建议。 当然，在认真处理这三件事的同时，我会持续推动其他４３１８件工作。 ” 或者： “我建议我们应该先锁定这三件事，您觉得合理吗。 ” 当然，你那喜欢压榨人的主管，势必想把你建议的事项从三件增加到五、十或二十件，这时你就继续第四步。 第四步，仍然坚持缩短达成目标的时间观念。 从数月到数周，可能的话，到数天，最后迫使自己的主管同意： “就是这三个。 ”不要质疑工作清单的长度，或者主管没能力列出优先顺序，要想办法持续缩短 中国最庞大的数据库下载 时间： “老板，感谢您让我了解这个月有３４７件事待 完成。 我们能不能在周五之前，讨论该先做哪些事。 „„只完成４７件。 太好了。 那我应该先完成哪三件呢。 ” 或者： “根据我们长期目标，我认为这三件事要先处理，作为其他工作的基础。 您觉得有道理吗。 ” 大多数人都避免触及主管没能力找出重点这件事，因为他们不知道如何做到对事不对人。 其实只要持续缩短达成目标的时间，不需要面对面就可以让主管排出工作优先顺序了。 这种非直接方法，有人称之为 “轻咬法 ”，即一小步一小步直到排定优先顺序。 好处是可以避免冲突，坏处是你得持续一小步一小步地找出下一个重点。 因此，有人更倾向于直截 了当： “嘿，老板，我会等到你把清单减到只剩三件事为止，否则我就一直呆在这里。 ” 这样做管用的话，就去努力。 两种方法殊途同归 ——比较省事，比较专注。 唯一差别在于你的精力怎么使。 应用这些步骤的人一般会成功，而且知道如何跟会压榨人的上司相处。 他们发现，如果跟主管一起找出工作优先顺序，真的能减少工作量，而且不必正面拒绝过多的工作。 同时很重要的一点是，他们发现，跟主管一起选出来的少数优先工作，正是公司在年底以此来评估他们的项目。 6．对付推卸责任的同事 与同事打交道的难题 就像你从现实生活学会的一样，很少人可以做到他们应有的专注。 如果你不够机警，同事们急着完成工作时犯的错误，最后都会落在你头上。 即使在公司文化最好的最佳团队也会发生这种事。 因此，团队很需要组织一些有不同层次的人参加的会议，或透过视讯会议，快速评估哪些是不重要的目标并提出建议，帮助每个人把优先目标过滤成少数几个重要目标。 莉安的故事就是一个很好的例子。 她任职于一家全球知名的科技公司，被指派参与一个负责改变公司绩效管理方法的团队。 所谓改变，就是要让员工更难达到 “超越预期 ”的评量等级。 莉安被要求协助找出可以让主管和同仁都能接受新标准的传达方式。 她在三小时的会议过程中一语不发。 其他同事描述新绩效计划时，相当自豪他们将细项减少为四十页，主管只要向属下传达十项讯息即可。 莉安听完后问道： “我有两点疑问。 首先，有没有任何一件事会 中国最庞大的数据库下载 影响计划的成败。 ”其他同事开始勉强猜了几个，最后锁定在 “主管跟同仁的对话是关键 ”。 接着她提出第二项 疑问： “对话应该有何不同。 ”这次有个同事毫不迟疑地回答： “主管应该跟同仁谈到更深层的工作表现。 我们要帮他们做到这点。 ” 接着，莉安把数百张投影片丢在地上，提出了最后一个问题： “那为什么我们要花这么多时间让各主管了解只有你才有兴趣知道的详细计划内容。 为什么我们不把重点摆在他们真正需要了解的事情上，该如何改变谈话。 ” 所有在场的人，都立刻领悟到莉安刚刚帮助他们减轻了工作量，重新调整该把精力花在哪里，让主管和同仁更容易接受一切。 他们还是得解释投影片上的内容细节，但如今他们可以从主管的角度，而不是他们自 己的角度来看待这些细节。 这项改变将完成计划的速度大大加快了。 类似莉安的故事比比皆是。 在每家公司，同仁在讨论工作时都需要有人协助找出焦点，减少工作量，找出最重要的部分。 这项对策既不列在每家公司的策略目标内，也不是由上级交待下来，而是来自于会提出正确问题、廓清真相、帮助每个人看清真正重要事情的同事。 你作为同事，能否成为合适人选呢。 现在开始简单工作 首先肯定，同事们一般会挑最轻松的工作做，这种判断一般没有什么错误。 ▲工作一旦开始，人们自然会朝阻力最小的路走，大多数同事都会想办 法快速减轻工作量。 如果他们所接收的工作尽管是工作内容并不清楚、没有焦点，他们也感觉到无所谓。 因为，他们会认为反正工作最后是要推到你头上，而去问主管是多余的，也是麻烦的。 ▲循阻力最小之道做事的人，不表示他是坏人、坏经理或坏同事，他们只是工作过度、失去理智、想尽办法取巧而已。 步骤一，不是凭理智，而是凭直觉来保护自己。 如果因为工作过量而使自己感到厌恶，这说明同事挑轻松的做时并没想到那样做会害你。 想把推到你头上的工作转向，最好就是帮同事搞清楚什么事情应该放在第一位。 步骤二，将同事接下来该做的 事集中在未来几天或几周。