职业生涯：爱迪斯咨询方法和管理思想交流ppt55-职业规划(编辑修改稿)

职业生涯：爱迪斯咨询方法和管理思想交流ppt55-职业规划(编辑修改稿)内容摘要：

一致的区域越大 − 通过团队工作，如双打羽毛球比赛，中间区域需要合作双方共同盯球并且彼此注意 − 没有团队工作，各管理者囿于本位主义，随着时间的变化，官僚化就会蔓延 25 不同生命周期阶段的企业协调责任和职权的方式不同 企业类型 责任和职权来源 责任和职权清晰的情况 不确定性责任区域的解决倾向（以双打羽毛球为例） 效益和效率的倾向性 年轻企业 40%上司给 60%靠争取 职权清晰 责任模糊 合作双方对不确定区域的球共同看着球并彼此注意对方 为了效益有时宁愿牺牲一部分效率 老化企业 60%上司给 40%靠争取 责任清晰 职权模糊 任命第三个人站在中间 ......结果球场上挤满了选手，所负责的区域有重叠，大家不再打球而是盯住对方保护自己的地盘 试图通过划分个人责任并消除不确定性以获得过高的效率（宁愿精确的错也不愿大概的正确） 26 组织中权力因素（ power） 定义 • 权力是一种给予或拒绝所期待的奖励的能力 权力衡量 • 某人对你的权力大小取决于 −你需要他的程度 −他们垄断你需要东西的程度 权力的来源 • 帮助你完成责任的人 • “为了权力，筋疲力尽往高层爬，到后发现一块牌子“权力在此之下”” • 一支军队打败战是当将军忽略前线的士兵时 权力特点 • 权力有成效而且易于应用 • 但越用权力，权力的成效越是减少，因为所能进行的惩罚是有限的 • 权力的滥用会破坏影响，减少职权直至失去权力 上司 合作的同事 下属 管理者 一部分上司职权权力 最原始权力的来源 管理者的权力来源 27 组织中的影响（ influece） • 如果客户接受我们的灌输，并在此基础上做出自己的决定。 当不是按自己的意志行事时，他们就已经接受了影响 • 客户相信它，是因为他们认为方案有意义 28 权力、职权及影响组合因素 1 2 3 4 5 • 授予的权力 ap，如有权提升、涨工资、批准假期的权力 • 没有权力效力的职权，有权让某人做某事，但要是他没做，你也拿他没办法 capi 权力 ap ai ip 职权 影响 1 2 5 4 6 3 • 没有职权的权力在你能够拒绝合作而且不被逮住的情况下发生 • 权力与影响重叠可称之为间接权力，当某人试图影响你，而你却觉得自己没有决定的自由，如人力资源部长视察车间时对生产线提出几条建议，工长害怕而遵从建议 • 职权和影响重叠可称之为“职业化的职权”，有权力让别人干事情，而且能让人确信其说话的效力 6 • C(coalesced)代表结合的，职权、权力、影响重合。 当你具 capi时，人们没有理由不服从你，你具有决策的合法权利，并有权力进行奖惩而且认为决策是英明的，管理者拥有控制力 29 预测决策实施效率的两个方面 •决策解释的清楚程度 •要与 PAEI角色呼应 •界定实施范围 •管理能量的支持程度 •管理能量的介绍 −职权 −权力 −影响 −api各种组合关系 •管理能量对决策实施的影响 −管理效益函数 −管理效率函数 •管理实践的几个问题及解决方法  30 管理能量与责任的三种情形之一 • 现实中最常出现的情形 • 管理者具备了职权、权力、影响或他们的任一种组合，能够承担他们的责任 • 但不具备能覆盖所有职责的 capi控制力 管理能量和责任情形之一 capi p ap ai ip a i p E I A 该管理者决策实施情况分析 责任范围分割 实施途径 只具备职权的责任部分 不得不决策，然后希望自己的决策能被实施 不具备职权具备权力部分的责任 对那些他们需要其帮助的人说：“帮我一把，以后我也会帮你的” 只具备影响的责任部分 使人信服以帮助自己 具有控制力部（ capi） 制定决策后事情得以实施 有责任区域不具备任何管理能量 当责任大于职权或职权大于责任时 争取责任或职权 31 管理能量与责任的三种情形之二 管理能量和责任情形之二 i a p p E I A • 管理者的职权、权力、影响没有重合 • 但基本覆盖了责任四方形 管理者决策实施情况分析 没有权力的职权不能发挥作用 没有职权的权力是危险的，虽然作用时间短但迟早会带来意想不到的恶果 没有职权和权力，影响同样起作用，但是需要长时间才能建立 实施效果 能够取得成效，但是苦思加强决策的方法 32 管理能量与责任的三种情形之三 • 在现实中管理者不可能在自己责任范围内长期处于该种情形 • 管理者必须学会在正常条件下提高管理效率 • 管理者在具有承担自己的责任所需的所有权力时，必须抵制只应用权力的诱惑 管理能量和责任情形之三 capi p E I A • 管理者具有决策的权利，而且可以通过影响和权力支持这一权力，影响和权力都是合法的。