组织的成长与扩张ppt33-励志成功(编辑修改稿)

组织的成长与扩张ppt33-励志成功(编辑修改稿)内容摘要：

务、法律和投资者关系  其余在运营实体层  集团层次具有战略法律和财务部门  其余的在业务单位  适当的共享服务  集团层次和运营实体层次的关键运营  集团层次的关键运营部门 集团部门 角色和职责  广泛的政策和财务整合  广泛的政策、战略指导和协调  详细的政策  部门职责 集团部门的规模  小  适中 /小  由运营结果驱动  大  大 举 例  联合技术  UPS/通用电气  杜邦  宝洁 转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段 第一步 第二步 第三步 战略是企业发展的出发点 战略 第五步骤 购并 定价 技术手 段 企业评估与单项定价 第四步骤 购并 定量 技术手 段 企业调研与互动机制 第三步骤 购并 定性 技术手 段 性质转化与途径定位 第二步骤 购并 定员 技术 手段 对象优选与进入方式 第一步骤 购并 定向 技术手 段 战略研究与购并定向 第十步骤 购并 定力 技术手 段 企业运营与管理升级 第九步骤 购并 定心 技术手 段 进驻公司与文化磨合 第八步骤 购并 定案 技术手 段 价格谈判与完成交易 第六步骤 购并 定路 技术手 段 制定计划与确定方案 第七步骤 购并 定能 技术手 段 资本运营与购并融资 收购兼并的服务流程 因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体 驱动因素 内容 控股公司 战略管理中心 运营中心 职能管理中心 业务运作 战略发展 管理和控制 公司文化 经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用 经营单位业务战略的相似性 成长战略的相似性（兼并与整合） 财务和经营控制的有效性 公司或品牌形象整合 经营单位的管理效率 经营单位的管理风格 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主动 被动 （示例） 文化变化表 组织结构 绩效指标 企业绩效 第 1步 改变控制系统 第 2步 重组或构建新的组织结构 第 3步 放弃变化表，采用新的变化表 如 果 不 满 意 从组织创新的角度，企业采用绩效指标重构、组织结构变革及文化变化表 的调整和再造“三部曲”来适应环境的变化，从而获得企业经营绩效的提升。 当前管理控制系统趋向：从强制性的 “ 控制 ” 模式 ——激励性的 “ 责任 ” 模式 • 权责发生制为基础的绩效指标 (由会计系统形成的数据 ),无法支持对新技术和新市场的投资 ,是思维短期化和短期行为的重要诱因。 – 虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来 • 将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系 ——以竞争和贡献为基准的指标体系。 战 略 战 略 业 务 单 元 的 实 施 组织绩效 评价指标 运行状况 激励 管理控制系统 绩效管理的战略位置 执行 流程 核心流程 支持流程 股东会管理 股东价值发展战略 经营绩效管理 股东价值 的传递  阐述战略意图 创建新的管理沟通  联接行动动因与未来绩效 效准经营行为目标 动态的控制企业经营实现 战略目标 . 平衡计分卡 把战略置于中心 ——平衡计分表：一个有效的战略实施工具 顾客角度 目标 测评指标 财务角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 我们怎样满足股东。 我们必须擅长什么。 顾客怎样看待我们。 我们是否能继续提高并创造价值。 科学系统的绩效管理体系对企业创新及未来的发展意义重大，在绩效管理系统设计时一般将遵循如下原则 – 以价值为驱动 – 业绩透明化 – 管理系统化 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营业绩与职能部门的报酬相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 为高层领导提供有力的决策支持 – 系统地、客观地评估经营业绩 – 通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动 – 不只考核利润，更注重价值创造 – 各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割 我 们现在的战略位置在哪里。 未 来 3年我 们 又 应该 在 哪里。 我们 如何描 述我 们 的市 场。 竞争者 是 谁。 对 我 们 有利 与 不利因素是什 么。 修改目 标 我 们应该 如何 实现目标。 将策略转化成一套目标与评价指标 建立一个平衡结果指标与绩效动因的行动计划 将策略行动计划连接到管理流程 从经营目标到价值动因 从动因到策略 从 策略到行 动 管理 流程 价值动因 (成长、获利 ) 与成功目标 (顾客、市场、流程、创新、员工 ) 经营目标 绩效考核指标体系。