理想、激情、生存--一位技术管理人员的20年工作经历和感悟doc18-工艺技术(编辑修改稿)

理想、激情、生存--一位技术管理人员的20年工作经历和感悟doc18-工艺技术(编辑修改稿)内容摘要：

持。 开始了我们真正的自主研发板卡。 我面临两种情况，一种是整机研发，其产品技术是我掌握之中的；另一种是主板和周边卡研发，其产品技术是我的弱项。 这个问题是我碰到的新问题，实际上，它有一定的普遍性，象 PDA， Notebook,这样的产品也是如此，可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。 对自己不深入掌握技术的产品研发，怎样管理，成为我后面 10年技术管理生涯的主要研究内容。 为了确保成功，也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立 3 个主板设计组，设计同一块主板，我们根据能 获得的技术支持资源，决定做 VIA MVP4 Chipset 支持 100外频主板。 同时，我们还安排了 10/100MHz自适应 LAN card和 56K Modem card的设计以及 10/100MHz 自适应 16port Hub的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。 在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中。 我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程，例如， PCB layout流程，测试流程；也建立了非常 open的技术研讨会制度；对每个产品都 定了schedule，每周 update一次，因为新手比较多，我特别注意了过程管理，在每一个研发阶段都会举行技术评审会。 阶段性的技术评审会，对一个由成熟工程师组成的 team 也许不重要，但对新手来说太重要了，我们是实质性评审，绝不是走过场。 如我们规定设计者占项目奖的 80%，主审者占项目奖 20%，责任同样是这样比率。 在评审会上也纪录其它参与者的观点，特别是有不同意见时，不能达成共识时会记录在案，作为今后验证，绩效考核的依据。 我还特别注意借助外力，象 PCB 图会请 VIA的资深工程师帮忙 check 后再做。 项目 Schedule 也分解的很细，具体到什么人，做什么事，什么时间做，做得怎么样以及结果， 10 年前我还没有看项目管理的书，完全是靠自己的琢磨。 我的管理风格是盯的紧，能今天做的就不明天做。 我也比较善于安排并行作业。 项目管理主要是跟踪 Schedule 的执行情况，协调各专业工程师的工作，负责供货商联系，安排做 Sample，做产品会议的招集人，总的来说就是做设计以外的所有工作，让工程师专心关注技术。 而产品的规格一般都是项目管理 , 研发主管或更高领导也要参加讨论的事。 各研发部长（象硬件研发部长）与项目管理怎么将 职责划分清楚。 我的做法是在工程师没有项目时，研发部长负责日常管理和技术培训，在工程师有项目时，负责审核工程师的工作输出，并做技术指导。 在那段日子里，大家是鼓足干劲做事， MVP4主板的 Chipset Datasheet 分章研读，再交互讲解， schematic 也经讨论确定，在 PCB layout 时我们走了弯路，我们用的软件是 Power PCB,3人一组，每人做 8小时， 24小时连续作业，结果因没有一个水准高的做同筹，各人思路有差距，反复较多。 在几年后，我们用 Allegro软件，加上一个有经验的工程师做同筹规 划和任务分配，可以做到 9 人布一块板，一周完成（ 3 组分别负责布一部分， 3 人一组，每人做 8 小时， 24 小时连续作业， Allegro有自动拼图功能）。 经过 4~5 个月的努力，这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会。 作为业界的一匹黑马，又推出了这样一些自己设计的产品，业界是将信将疑。 后来有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑。 这些产品都投入了量产，在 MVP4主板的量产中，代工厂只能做到 95%的良率，后来分析是设计余量不够，具体有两个因素，一个是元器件的 “温飘 ”，一个是元器件制造的本身偏差，这为我们 提供了一个教训。 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 一个好的设计师，他一定要用心做事，技术上的事是躲不过去的，今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况，明天一定会让你十倍的头痛。 “天道酬勤 ”就是讲的这个道理。 我当时对人的要求是要主动，细心，开放，诚实。 对所有进入中心工作的成员，都宣讲清楚，每一条都有正反方面的事例说明。 如果违背，就是否决项，不能在中心工作。 所以大家都非常 open，技术上毫无保留。 用我们总裁的话说就是： “大家都是短板子，但很多短板子也能围成大木盆，能盛很多水 ”。 我平时管理风格还是很认真的，对重复出现的错误我会严肃指出 ，包括后来我选的副手。 开始有的人是很不适应的，但后来看到是一视同仁，而且确实是为了把事做好，也慢慢能适应了。 我是一个急性格和追求完美的人，因此也是一个对自己和别人要求都比较高的人。 我有我的一些不合常理的逻辑：当两人同出错，我会批评跟我比较近的人；发产品奖金有争议时跟我比较近的人，我也会给他少些。 那时大家很融洽，每周末我基本上都会轮流请部分员工吃饭，这也是一种人际关系平衡方法。 我从不报销，虽然我有那个权力。 不报销一是省得解释，二是自己很自信，从国企出来，原来外面的世界很精彩，自己很有竞争力，相信 “千金散尽还复 来 ”。 我的性格本质上是属于急性格的一类人，但一般时候看不出来。 因为我在南京时，公司午餐时间，我经常会讲一些故事，我讲的故事往往是我自己独特的思考，而不是说书本上的东西，这就引起了同事们的兴趣和讨论，常常是到了下午上班时间一群人还围在哪里，津津有味的说不完。 比如我说过，不要看现在江南这么富，其实原来江北更发达，理由之一就是：不论吃什么，江南人一概用 “吃 ”一个字，而江北人则会用很多不同的动词来说，象 “喝 ”酒， “嗑 ”瓜子， “叨 ”菜，由此我推论中国的文明起源于黄河流域。 我还说过，为什么重庆出美女，是因为抗战时期 中国精英大批去重庆的原故，其它象米脂，扬州，上海，哈尔滨特征都是历史上都有大批外来人口的迁徙。 所以那时我给人的印象是随和的人。 在深圳容易发脾气，客观的说，主要是求胜心切，压力大。 我们总裁是郭台铭那一类型的人。 我以前单位的党委书记，见到所有员工都会微笑，后来做了厂长，压力大了，很快脸上没有了笑容，一年后又做了党委书记，笑容才又回到了他脸上。 我的好几位同事，几年后，在做了部门经理后，都对我说过，现在可以理解你那时为什么那么急。 不过我必须承认的是，直到今天我的修养远远的不够，我仍然做不到 “喜怒不露于色 ”。 公司是较早注重企业文化的企业，每个员工进公司都会发企业文化手册，其中的 “同心创业，共享未来 ”， “陀螺理论 ”给我影响很大，前者是有现实的利益，公司买了一大块地在为员工盖宿舍，是看得见的；后者是很形象，说得是：陀螺在旋转时才不会倒下，而且越快越稳定，越不会倒下，所以大家要拼命工作才能赢。 企业文化是一个想永续经营的企业的基石。 其实好的企业文化道理不难理解，难的是员工的真正认同和将其溶于工作中。 我们那时的状况，一方面公司急于要看到成果，一方面在深圳的年轻人一般都是干一份活，拿一份钱。 因此能够凝聚一批人材，在人员流动 率比较高的深圳保持了人员稳定，并且快速出了成果和人才。 今天回头看，主要靠的是 3 点：第一是公司有一定知名度，薪资福利对外有竞争力；第二是大家有事做，有技术学；第三部门风气正，奖罚分明。 第一条是公司作用，后面的两条有我和大家的努力。 7. 走入海尔 在一个社会大变革的时代，有时不是你不想稳定，是企业做着做着就不行了，你不得不做新的选择。 1998 年国家规定军队不准经商，在军队彻资，集团人事变更，经营管理等各方面的影响下，公司从全国性的大公司收缩成地方性的小公司，研发中心难以为续，宣布解散。 我面临新的选择。 这时国 内有很多家电企业想进入 IT 业。 经过几年的 IT 产品研发，我对 IT产品有了一定的技术和市场感觉。 我给 TCL李东生，海尔张瑞敏，康佳陈伟荣，新科秦志尚，创惟黄宏生分别写了 mail 和Fax。 海尔回复最快，结果是在深圳成立了深圳海尔信息科技有限公司，我们重新招聘了员工，这实际上是一个 Design House 有 25人。 海尔集团总裁杨绵绵兼总经理，我为常务副总经理，我在同创的同事杨宏春为副总经理 我们研发了 “海尔小超人 ”PC，它实现了语音识别控制计算机，当你进行语音训练后，它就可以根据你的指令，自动开关机，并可以 用语音提示你已安排的日程，语音识别部分做在一个兔子形状的体内，兔子手臂会动作，眼睛会发光。 通过USB接口与 PC 相连。 我们还研发了基于 ARM的以 Creator 7209为主芯片的 MP3，其功能包括播放多种格式的音乐如 MP3/WMA/AAC，录音，文件存储和管理，复读机的所有功能。 这两个产品研发时有两种意见，一种意见是先做最简功能推上市，然后再进一步做成系列产品，即一次规划，分次实现；一种意见是，一次规划，一次到位，能够一鸣惊人。 我的想法是前一种。 杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法是后一种，鉴于计算 机公司实际上是我们的客户，也考虑海尔付得起这个学费，我同意按他们的想法做。 结果由于技术上要解决的问题太多，产品上市一再推迟。 此资料来自 企业 (), 大量管理资料下载 工程师研发产品往往追求性能指针，设计的产品能代表什么什么水平，追求他认为有用的多而全的功能，往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。 有时候，当影响公司的大局时，这种情况是一定要扭转的。 如果不影响公司的大局，通过事实来教育新人，可能效果更好。 因为你不让他试，就证明不了利弊。 付这种成长的代价，其实也是体现一种企业文化。 海尔有个 “8号会 ”，即每月的 8号，集团的经理级以上的干部会，大家 天南海北的集中到青岛，地点在总部的海尔大学的阶梯形教室，开会时用多个投影仪，每人坐位上有麦克风。 一般会上有三个内容，第一部分是各生产公司，销售公司的营业额排名，有准备好的报表，时间 10几分钟；第二部分是重点，是案例讨论，案例有专人准备。 用录象，录音客观反映这一个月发生在某个生产，技术，销售环节的一件事。 然后讨论这件事的全过程，哪个环节做的对，哪个环节做的不对，对在那里，错在那里，怎样改善，这个案例重点放在管理层面，避开技术细节，以让大家均可参与。 讨论由张瑞敏自己主持，这个时候，特别能体现张瑞敏的视角独到之处 ，体现他的逻辑能力，洞察力和把坏事变为好事的能力。 海尔还有个 “9 号会 ”，即每两个月的 9 号开新产品推介会，由在全国各地的 10 个研发公司和集团空调，冰箱，电视等公司的设计所介绍这两个月来的新产品，场面做得很大，有实物，有图片，有演示。 特别要介绍产品有什么市场 “卖点 ”，产品处于同行的什么水平。 然后由张瑞敏点评，最后由各销售公司经理填销售需求表，任一产品销售需求不足 3 万台，不能投产。 1999年，深圳高交会期间，我陪他看了展会，并请他到深圳海尔科技给工程师们讲了话，张瑞敏说，做事关键是思路，海尔有品牌优势，服 务优势，量大优势，你们做技术要善用这些优势，要借力去做技术整合，否则这几个人能做成几件事。 他认为，核心技术固然是核心竞争力，核心技术还是为了赢得用户，在核心技术一时难求的时候，我们如果已经赢得了用户和用户的忠诚度，这就是核心竞争力。 张瑞敏内心充满做第一的激情，但又充满理智。 外表气定神闲，说话从不急躁，但一语中的，极富人格魅力，他是中国少有的思想家型企业家。 海尔在全国各地网罗人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了 10个研发公司，以改变海尔的技术形象，这些研发公司投入较高，人员待遇也比集团本部的技术 /管理 人员要好，在中下层也带来一些管理上的冲突。 8. 学历 能力 绩效 没有读一所名牌大学是我心中永远的痛，这种痛主要来自于每一次的工作转变，倒不见得再读大学可以多学多少知识。 象海尔的各地研发公司经理除了我其它都是博士。 其实后来工作中读书还是有机会的，在熊猫集团东方厂的时候就有过一次机会，后来因为手上有设计项目，没有去成，后来只去西电有过一次短期的培训。 到了同创后，有了读工程硕士的机会，我报了名，刚刚开始读一个月，总裁要我去深圳做研发，我说要在南京读书，他说，你看硕士毕业才多少工资。 你去深圳都超过了那个工资， 还要那个虚名干什么。 结果是我又一次失去了再读大学的机会，真是 “失之东隅，得之榆桑 ”。 在今天的职场，很多的国内企业第一看重的还是文凭。 而外企的做法是对 5 年工作经验以内的人，其文凭占比较重要的录取分数；对 5年工作经验以上的人主要看其能力，绩效，越是工作年龄长，其文凭占的录取分数就越小。 这里我抄一个小故事 : ********* 学历代表过去，只有学习力才能代表将来 有一个博士分发到一家研究所上班，成为学历最高的一个人。 有一天，他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。 他只是微 微点了点头，心想：跟这两个大学毕业生，有啥好聊的呢。 不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。 博士眼睛睁得都快掉下来了。 水上飘。 不会吧。 这可是一个池塘啊。 正所长上完厕所，回程同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。 怎么回事。 博士又不好去问，心想自己是博士生哪。 过一阵，副所长也站起来，走了几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。 这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方。 想着 , 想着 , 博士生也内急了。 这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办。 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大学毕业生能过的水面，我博士生不能过。 只听到 “噗咚 ” 的一声，博士生栽到了水里面去啦。 两位所长赶忙将他拉了出来，问他为什么要下水 ?!博士反问：「为什么你们可以走过去呢。 」两所长相视一笑：「这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。 我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。 你怎么不问一。