沃尔玛企业管理现象剖析doc15-超市连锁(编辑修改稿)

沃尔玛企业管理现象剖析doc15-超市连锁(编辑修改稿)内容摘要：

收益为正时才对分部进行干预），但这种“选择性干预”实际上不可行，因为随着企业规模增大，科层内的纵向和横向关系将更加复杂，信息传递的扭曲程度也越来越大， 再加上个人机会主义行为动机（如会计造假）、官僚主义无能、个人激励弱化、内部游说的危害等，共同造成了企业内部管理控制的低效率， Williamson称之为“控制损失（ control loss）”。 P. Milgrom和 J. Roberts（ 1990）正式分析了企业内部上下级之 间在信息要求与传递方面如何造成科层高成本 ——中央权力的成本，包括掌权者出于自利动机而滥用权力的成本，以及组织中其他人出于自利而劝说掌权者过度地或错误地使用权力而造成的影响成本，并认为这一中央权力的成本最终限制了企业规模，从而支持了 Williamson的“复制 /选择性干预不可能定理”。 然而，现有的企业规模理论都是基于对生产企业（或制造企业）的考察，其结论对流通 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 企业并不完全合适，流通企业与生产企业具有不同的经济性质：生产企业专职于生产，谋求生产的专业化利益；流通企业专职于交易，谋求交易的专业化利益。 生产 企业所从事的生产活动属于“互补活动” —— 需要相互协调的活动，各个阶段或各道工序都具有一定程度的技术独特性和信息私有性，并且必须在时间和空间上要相互协调，随着企业规模增大、纵向分工加深，这种信息私有程度和协调要求将急剧提高，各个阶段的相互外部性也急剧增加。 流通企业所从事的交易活动属于“类似活动” —— 需要相同能力的活动，在单店（商场）内部，各个柜台和服务区之间的活动并没有时序上和技术上的联系，因而很少存在相互外部性，家电卖区生意好坏对食品卖区的业务几乎没有影响。 因此，组织成本和大规模不经济对生产企业的约束比 对流通企业的约束更强，对流通企业规模而言，其约束更多地来自需求方面，即本地市场规模和条件，如人口、地域、购买力、政府政策等。 经济性质的差异导致生产企业规模问题往往联系于垂直一体化，涉及市场与企业间的替代选择， 而流通企业规模问题往往联系于分店扩张，涉及分店的“复制”和“选择性干预”，因为流通企业可以通过分店形式冲破本地市场的商圈约束。 “复制”和“选择性干预”对生产企业只是一种理论假说，而对流通企业却更加具有现实意义，当前国际零售巨头的全球扩张都是采用分店扩张模式，沃尔玛是这种情况的典型。 沃尔玛的分店扩张在 形式上与 Williamson等人的“复制”之说几乎完全吻合，然而沃尔玛总部对其分店却一直保持着有效的干预，与“选择性干预不可能定理”明显不一致。 对于流通企业的分店扩张，传统的以及当前流行的以规模不经济为核心的分析方法显得力不从心，以至于 S. Canback（ 2020, 2020）仍然在说，“在美国，没有哪个工商组织拥有百万以上的雇员„„”，尽管他采用了最前沿的 Williamson交易成本分析框架。 其实，沃尔玛早在 1999年雇员人数就达 114万，现已超过 150万。 沃尔玛分店扩张的经济基础不仅在于它利用了一 个巨大的流通产业发展空间和迎合了零售时代趋势，更重要的是它非常注重于自身核心竞争力的提升，这种核心竞争力是沃尔玛进行分店“复制”和“选择性干预”的坚实基础，主要体现于品牌、统一经营模式（企业制度）和信息控制技术三个方面。 首先是品牌基础。 品牌的前身只不过是人们为了明晰私有产权而在自己的财物（牛、羊、 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 农具等）上烙下的特殊标记，只是交换经济的发展使得标记转变为一种经济承诺和信号：产品质量有问题可以按标记找卖主索赔；卖主以其特有标记与竞争者的产品相区分。 一旦某一标记在市场上建立了良好声誉，它便能有效地促进后续交 易、扩大交易范围，这里暗含着一种巨大的规模经济，使交换经济中的个人（或组织）有激励在标记上连续“投资”，从而导致了一个根本性转换：原来仅用于明晰产权的标记转换成作为无形资产的品牌。 品牌的产生、发展及品牌所隐含的规模经济都意味着品牌天然的扩张性。 几乎所有的国际大型流通企业无一不是在利用它们强大的流通品牌进行全球扩张。 沃尔玛深刻地理解并非常注重品牌建设，始终把顾客利益放在第一位，山姆 •沃尔顿对员工的两条教训“①顾客永远是对的；②如果顾客错了，请参看第一条”，以及沃尔玛的“天天低价”政策，已经誉满全球。 另外，沃尔 玛还通过公益事业赞助来强化品牌，进入中国的短短 8年来累计慈善捐献就超过 960万元人民币，并于 2020年 6月荣获由《光明日报》颁发的首届光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。 沃尔玛自身的品牌建设以及大量的新闻传媒渲染，都有助于沃尔玛形成强大的流通品牌、进行分店扩张。 其次是统一经营模式（企业制度）基础。 统一经营模式或经营管理制度是沃尔玛进行分店“复制”的基本内容。 其实，制度只不过是约束和激励人类行为的一系列规范，既包括正式的法律、规章，也包括非正式的文化、习惯，但制度的核心要素是人。 对于企业组织来说，其制度效 率主要在于对员工的管理和激励，激励效率可以综合反映企业经营管理水平。 在公司创立初期（ 20世纪 60年代），山姆 •沃尔顿总认为工资作为主要成本与“天天低价”政策必然存在冲突，结果导致了工会罢工和劳资关系恶化的紧张局面。 20世纪 70年代，沃尔玛开始着手使雇佣观念转向合伙观念，并付诸实践：员工平均每年分享的利润总额接近 1亿美元；让员工可以通过工资扣除的方式以低于市值 15％的价格购买公司股票；向所有雇员公布商店的利润、进货、销售和减价情况；董事长 100％地接见上访职工；授予普通员工一定的决策权；尽量从内部提拔管理人员 ，沃尔玛管理人员中有 60％以上的人都是从钟点工做起的， 2020年成为公司总裁的李 •斯科特（ Lee Scott）此前在沃尔玛已效力了 22年。 沃尔玛的合作性企业文化使整个公司的管理成本维持在总销售额的 2％左右，而行业平均水平为 5％；商品损耗率维持在 ％左右，而行业平均水 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 平为 3％～ 5％。 沃尔玛这种惊人的管理绩效与它把员工看作“第一线顾客”的文化理念是分不开的。 当然，沃尔玛在其他方面的管理制度也相当完善，如上下级决策权力分配、采购、物流、财务、服务等制度，特别是它完善的物流采购制度，使其进货成本只占商品总成本的 3％，而行业平均水平为 ％～ 5％；由配送中心供货的比例达 85％，而行业平均水平只有 50％～ 60％；平均补货时间只有 2天，而行业平均水平为 5天。 这些制度和经营模式都是可以“复制”的，并且这种“复制”不仅适合于增设。