新中大软件服务合同(doc19)-合同协议(编辑修改稿)

新中大软件服务合同(doc19)-合同协议(编辑修改稿)内容摘要：

用户支持队伍，即一支能对系统进行复杂的管理、维护并能做一般故障排除的高水平的技术维护队伍，和一支能熟练使用系统、充分发挥系统应用能力的技术应用队伍。 培训的方式 根据培训内容的实现方式，一般可以分为现场 培训和授课培训。  现场培训 现场培训是新中大实施人员在项目实施期间，给湖南机油泵股份有限公司的业务人员适当的实际操作机会，并提供大量的实际业务模拟操作以及应用测试，对学习产生的问题随即解答，具有很强的实践和交互性。  授课培训 授课培训一般提供较为系统的学习课程，并根据不同课程辅以实验环境下的实际操作，学习过程中还提供完备的学习资料。 授课培训是此项目中主要采用的方式，为使培训收到良好的效果，用户方需提供受培训人员的文化程度以及计算机掌握水平，以便达到因材施教。 培训的时间和内容 在不同的实施阶段， 我们会进行不同层次、不同内容的培训和理念培训。  实际方案设计阶段 以预培训为主，针对三种不同层次的人员，培训不同的内容。  数据准备阶段 企业 ()大量管理资料下载 NEWGRAND 合同编号 ： 10 以数据准备的规范化培训为主。  数据导入与测试阶段 以培训具体操作为主，培训对象是项目组中的业务人员。  系统运行阶段 针对不同层次的人员，进行全员培训。 在“湖南机油泵股份有限公司信息化”系统的实施过程中，不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们实施顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。 湖南机油泵 股份有限公司 项目的知识转移计划如下图所示： 项目贡献和知识结构 新中大项目成员 湘泵项目成员 设计过程 实施过程 推广过程 企业可持续发展 知 识 转 移 能 力 培 养 在项目初期，以新中大实施顾问为主。 同时注重湘泵方人员进行培训和知识的传授 在实施阶段，新中大顾问重点培养协和项目组成员，进行实际演练。 湘泵成员将越来越重要。 在项目的后期，湘泵项目组成员将扮演重要角色。 新中大顾问只负责指导。 企业 ()大量管理资料下载 NEWGRAND 合同编号 ： 11 项目实施总体风险概要 进行企业的信息化建设工作 ， 应该说企业的决定是务实的。 然而从以往诸多 管理 软件项目实施的结果来看，成功率却非常低，对提高企业管理水平的效果并不显著，也没有为企业带来显著的效益。 结合本公司多年从事 管理 软件项目实施的经验，通过对参与实施的主体进行分析，影响湖南机油泵股份有限公司管理系统 软件实施成功的因素主要有企业方面的 因素 及 管理 软件实施 方的 因素。 企业是 管理信息 系统的直接使用者，其参与程度、对系统实施工作的重视程度等在很大程度上决定着项目实施的成败。 因此，由于来自企业方面的因素使 管理信息化 项目实施失败的因素也就比较多。 基础数据薄弱 基础数据是各类信息系统运行的基础， 管理信息 系统也不例外。 基础数据的完整性及准确性是 管理信息 系统实施成败的关键。 而企业在进行 管理信息 软件实施时最薄弱的也是基础数据方面。 建立起系统所必须的基础数据是项目实施的重要组成部分。 系统软件一般提供了组织和维护基础数据的功能模块， 但企业在组织人员进行数据准备时却往往由于与其它工作冲突为由不太重视该项工作的开展，没有了基础数据的 管理信息 系统很难在企业里真正使用起来。 对编码工作的认识不足 在 管理信息 项目实施初期即基础数据准备阶段，信息编码这项基础工作最为复杂，其复杂程度远远超过 管理信息 软件提供商的想象。 许多软件的应用并不是软件本身的问题，也不是用户不想应用，而是许多基础数据不能正确收集，其中编码是最大的问题，如在物资库存管理中，收发存并不复杂，其应用成功的关键就是物资编码和供应商编码工作能否做好，许多企业设备到位了企业 ()大量管理资料下载 NEWGRAND 合同编号 ： 12 软件安装了，但一 投入运行，则发现编码问题难以解决，面对几万、甚至几十万条物资信息需要编码就束手无策，最终很难谈上应用效果，再扩大到整个企业其难度可想而知。 企业参与实施的人员因素 在 管理信息 项目实施过程中，一般要进行项目试运行，在试运行时，要求操作员要保证手工和机器工作的并行，这无疑会增加操作员的工作量。 如果解决的不好，会在他们之间产生抵触情绪，他们会人为地放大实施过程中碰到的问题。 而在 管理信息 实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。 另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新 的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。 在这种情况下如果企业领导没有表示出坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。 这也就是许多人呼吁要将 管理信息 实施搞成一把手工程的原因。 项目实施参与人员流动频繁 主要表现在两个方面。 其一是企业内部人员的调整，除非是个人能力的问题，一般不要进行这方面的调整，因为这不利于工作的连续性。 其二是企业 管理信息 主要项目实施参与人员跳槽，在经过培训和项目实施过程后，许多企业负责 管理信息 项目实施的人员不满足于企业现有的工作条件和待遇，纷纷跳槽，这给企业造成了很大损失， 也给项目实施工作造成了很大影响。 实施目标不明确 企业对于即将实施的 管理信息 系统并不十分熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。 因此希望能得到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得 管理信息系统 实施单位将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。 人力投入不够 企业实施 管理信息 软件是希望通过 管理信息 软件的实施引进先进的管理手段，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但 “骨干 ”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。 因此企业实际上也面临着两难的抉择， 不抽调骨干实施工作难以做好，而骨干长期调离生产又确实有困难。 项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重实施 管理信息 系统可能带来的效益而忽视了实施 管理信息 系统存在的风险。 企业 ()大量管理资料下载 NEWGRAND 合同编号 ： 13 方 的因素 作为 管理信息系统 的提供单位及主要实施单位， 管理信息系统 提供商总是希望自己所实施的管理信息系统 项目在企业内尽快使用并取得预期效果。 但在 管理信息系统 软件提供单位内部，同样存在着影响项目实施成功的重要因素。 缺乏 管 理信息系统 项目实施经验 集团管理信息系统 项目实施是一项很庞大的系统工程， 管理信息系统 本身又包含着丰富的管理理论知识，而管理理论的发展又很快，给人一种追不上的感觉。 许多项目实施人员自身的管理理论知识还比较薄弱，总是处于不断的学习过程中，也没有多少成熟的 集团管理 项目实施经验可以借鉴，大多是在。