弱势者的营销战略(doc53)-营销战略(编辑修改稿)

弱势者的营销战略(doc53)-营销战略(编辑修改稿)内容摘要：

位 ， 他 认 为 朝 日 的 其 他 品 牌 与 “ 舒波乐 ” 相比，只是 “ 行星 ” ， “ 舒波乐 ” 才 是 太 阳。 而 朝 日 当 时 作 为 第 二 位 的 企 业 ，在拥有的经营资源数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。 濑户反复地强调 “ 第二位的企业要挑战第一位企业是有方法的 ” ，那就是 “ 集中经营资源 ”。 在 “ 集中经营资源 ” 的 指 导 思 想 下 ，朝日 啤 酒 把 经 营 资 源 集 中 到 了 通 过 “ 鲜度经营 ” 增加了能量的“ 舒波乐 ” 品 牌 上 ，把 广 告 费 用 集 中 投 向 “ 舒波乐 ” 品 牌 ，彻 底强调舒品牌的 “ 杀口 ” 、 “ 爽快 ” 和 “ 鲜度 ” 三 大 特 点 ，开 始 了夺取第一的挑战。 濑户雄三用 “ 更为执着的鲜度追求 ” 来概括后来 的 鲜 度 战 略 ，他 回 顾 朝 日 挑 战 鲜 度 的 历 史 时 说 了 下 述 这 样 一 段话： 公开了 “ 生啤 宣言 ” 之后，我趁势进一步追求 “ 啤酒就靠鲜度 ” 这一近乎偏执的概念。 职员们的慢吞吞的想法是 “ 一点点地增加鲜度就行了 ” ，我 却 大 声 疾 呼 ： “ 一鼓作气干到底 ”。 迄 今 为 止 ，啤 酒 从 成 品 到 送 到 顾 客 手 里 要 花 15 天 ，我 却 说 ： “ 10天以内送到。 ” 要 做 到 这 一 点 ，不 改 变 包括各种条件的整个系统是 办 不 到 的。 大 家 的 反 应 是 “ 办不到 ”。 这 时 候 就 要 看 主 帅 的 领导 能 力 了。 我 只 有 一 句 话 ： “ 干 ”。 花 了 一 年 ，这 个 目 标 大 致 实现 了。 我 又 说 了 ， “ 只要干不就实现了。 再缩短点。 ” 当 时 ，从成品到出厂 4 天 ，从 工 厂 到 销 售 店 7 天 ，所 以 最 初 认 为 不 可 能 的10 天 目 标 大 致 实 现 以 后 ， 天、 8 天、 7 天，逐渐缩短。 我现在强调的是 “ 从成品到销售店缩短到 4 天 ” ，追求是没止境的。 企业 ()大量管理资料下载 联系方式： 02086656726 13556156909 Email: 以战略管理、绩效管理为手段，协助民族企业提升管理水平，提高民族经济竞争力。 本站资料大部份为网友搜集所得，若侵犯你的权益，请来信告知，我们将立即做出改正。 13 麒 麟 犯 了 错 误 《日本经济新闻》的社论指出： “ 居于首位的企业，在收集的市场信息量和人才等经营资源的动员能力上，都比处于较低地位的企业有很大 的 优 越 性。 如 果 他 们 不 犯 错 误 ，是 没 有 可 乘 之 机的。 ” 那末，麒麟有没有战略上的错误呢。 当然有。 1993 年朝日 啤 酒 在 电 视 上 播 出 了 “ 生啤酒销量 舒波乐 ” 的广告。 这个举动引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，也引发了对手战略上的错误。 1996 年麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌 “ 麒麟 lager” 改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，销 量 急 落。 在 销 售 战 略 上 ，一 向 处 于 优 势 的 头 号 厂 商 给 零 售 商 的 回 扣 和用于赠送顾客的礼品是最少的，虽然自己的特约批发商可以搞 专营，但零售商那里却是要顺应顾客要求的，同样的销售条件下，回扣和礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎。 应该说：作为第一 大 厂 商 麒 麟 的 跋 扈 是 导 致 战 略 失 误 的 根 本 原 因。 从这一年起， “ 舒波乐 ” 上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。 1998 年 ，在 舒 波 乐 品 牌 诞 生 10 年 以 后 ，终 于 登 上 了啤 酒 市 场 份 额 第 一 的 宝 座。 如 前 所 述 ，日 本 啤 酒 行 业 历 来 没 有 价 格 竞 争 ， 1994 年以后，随着泡沫经济崩溃后的萧条长期化，日本消费者期待低价格商品的心理逐渐表现出来，三得利的发泡酒打响了价格战的第一枪，札幌和麒麟相继加入， “ 麒麟淡丽 ” 品 牌的诞生扭转了发泡酒作为廉价啤酒的形象，使之商品价值大大提高，发泡酒成为啤酒最有力的替代商品。 当时，朝日为了集中经营资源把舒波乐市场扩企业 ()大量管理资料下载 联系方式： 02086656726 13556156909 Email: 以战略管理、绩效管理为手段，协助民族企业提升管理水平，提高民族经济竞争力。 本站资料大部份为网友搜集所得，若侵犯你的权益，请来信告知，我们将立即做出改正。 14 展 到 顶 峰 ， 一 直 宣 称 不 搞 发 泡 酒。 2020 年下半期，由于长期萧条 、国 民 收 入 下 降 的 影 响 ，舒 波 乐 的 市 场 扩 展 暂 时 告 一 段 落 ，朝日开始集中经营资源突破发泡酒， “ 朝日本生 ” 品 牌 、味 觉 、宣传都给人以耳目一新的感觉，销量突飞猛进，一举把朝日啤酒推上 了 啤 酒 制 造 厂 商 单 独 结 算 销 售 额 第 一 的 地 位。 专 家 点 评 ： 朝日战胜麒麟的案例，是一个典型的利用价值创新的战略逻辑来超越竞争对手，获得竞争优势的 案 例。 价 值 创 新 的 战 略 逻 辑与一般的创新思维最大的不同点在于，它是从顾客而非技术的角度来分析创新活动，并借助价值曲线这一工具来描述最终的创新结 果 ，其 目 标 是 努 力 超 越 现 有 产 品 或 服 务 的 价 值 标 准 ，使 新 产 品的价值曲线显著不同于原有产品或服务的价值曲线，其成功是以顾 客 最 终 接 受 新 产 品 或 服 务 的 价 值 标 准 为 标 志。 消费者的喜好是不断变化的。 这些变化对市场导向的企业意味 着 机 会 ，而 对 于 内 部 导 向 的 企 业 则 无 异 于 一 场 灾 难。 麒 麟 的 起飞是靠抓住了消费结构的变化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消费结构的变化。 朝日敏锐觉察到消费者对啤酒潜在 需求上的 变 化 ，全 力 推 出 “ 干啤 ” 这一啤酒新观念，并为了保证战略构想 的 实 施 ，集 中 企 业 资 源 ，全 力 打 造 标 志 性 干 啤 品 牌。 这 一 过 程中最为重要的是，朝日重组了顾客的价值曲线。 经过持续的运营流 程 改 善 ，朝 日 大 大 提 高 了 “ 啤酒鲜度 ” 这 一 价 值 要 素 ，其 结 果是朝日所描绘的价值曲线显著不同于竞争对手，并且这种新的价值 标 准 是 为 顾 客 所 接 受 的 ， 最 终 赢 得 了 顾 客 ， 赢 得 了 市 场。 但需要注意的是，以这种价值创新的途径所形成的新经营模式 ，若 不 能 以 企 业 自 有 核 心 技 术 作 为 支 撑 ，可 能 很 容 易 被 竞 争 对企业 ()大量管理资料下载 联系方式： 02086656726 13556156909 Email: 以战略管理、绩效管理为手段，协助民族企业提升管理水平，提高民族经济竞争力。 本站资料大部份为网友搜集所得，若侵犯你的权益，请来信告知，我们将立即做出改正。 15 手 模 仿 ，企 业 只 能 在 有 限 的 时 间 内 获 得 竞 争 优 势。 长 久 之 计 在 于 ，企业应利用这段有限的时间，利用学习曲线迅速的降低成本，从成 本 上 来 阻 遏 竞 争 对 手 的 模 仿。 案例 3 蒙 牛 传 奇 ： 借 力 打 力 伊 利 乳 业 (市场领先者 )VS 蒙牛乳业 (市场挑战者 ) 挑 战 途 径 ： 攻 击 市 场 领 先 者 挑 战 策 略 ：一 开 始 以 “ 追随者 ” 的模糊面目进入市场，发展同 类 产 品 中 的 低 端 产 品 、 进 入 老 大 忽 略 的 低 端 市 场 ， 但 实 际 这 可 以 看 做 是 迂 回 进 攻 的 手段 ；一 个 时 期 后 ，在 产 品 、价 格 、市 场、传 播 等 全 方 位 上 ，蒙 牛开 始 正 面 进 攻。 挑 战 结 果 ： 4 岁的蒙牛与 10 岁的伊利站在了势均力敌的位置 ： 同 属 中 国 奶 业 四 强 ， 2020 年蒙牛向三甲进军。 在液态奶市场 ，蒙 牛 占 有 率 第 一 ，伊 利 第 二 ；冰 淇 淋 市 场 ，伊 利 第 一 ，蒙 牛第二。 蒙 牛 与 伊 利 ，两 家 奶 业 巨 头 同 处 西 北 边 陲 重 镇 呼 和 浩 特 ，尽管 蒙 牛 的 诞 生 比 伊 利 晚 10 多年，但蒙牛还是在短短的 4 年内奇迹 般 地 长 大 ，从 进 入 市 场 时 在 同 行 业 排 行 第 1116 位 ，到 2020 年以 %的成长速度被商界誉为 “ 成长冠军 ” ，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而企业 ()大量管理资料下载 联系方式： 02086656726 13556156909 Email: 以战略管理、绩效管理为手段，协助民族企业提升管理水平，提高民族经济竞争力。 本站资料大部份为网友搜集所得，若侵犯你的权益，请来信告知，我们将立即做出改正。 16 今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第 二 ； 伊 利 的 冰 激 凌 类 产 品 第 一 ， 蒙 牛 第 二。 四 岁 蒙 牛 ，是 如 何 后 来居上的。 又是如何从后来居上的角色成 长 为 中 国 乳 业 老 大 的 挑 战 者 的。 虚 拟 联 合 借 力 社 会 资 本 蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部 力 量 发 展 壮 大。 传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维： “ 先建市 场 ， 后 建 工 厂 ”。 于是， “ 虚拟联合 ” 诞生了： 1999 年，蒙牛 把 区 内 外 8 个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了 亿 元 资 产 ， 经 营 了 冰 淇 淋 、 液 体 奶 、 粉 状 奶 3 个系列 40 多个 品 种 的 产 品 ，使 蒙 牛 产 品 很 快 打 入 全 国 市 场 ，当 年 销 售 收 入 达到 4365 万元。 半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中 ，由 千 名 之 末 窜 升 至 第 119 位。 “ 蒙牛现象 ” ，一 时 成 为 经 济界 备 受 瞩 目 的 一 个 亮 点。 牛 根 生 说 ，在 计 划 经 济 下 ，企 业 就 是 生 产 车 间 的 同 义 语 ，而当 今 做 企 业 ，可 以 先 建 市 场 ，后 建 工 厂。 像 这 样 ，一 个 品 牌 拥 有者 ，运 用 自 己 的 品 牌 优 势 、市 场 优 势 、科 技 优 势 ，将 许 多 个 企 业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资金转移，这种联合 方 式 就 是 “ 虚拟联合 ”。 2020 年，蒙牛一面扩展 “ 虚拟组织 ” ，一面杀了个 “ 回马枪 ” ，创 立 自 己 的 “ 根据地 ” ，高 起 点 建 起 了 具 有 国 际 先 进 水 平的 17 条 冰 淇 淋 全 自 动 生 产 流 水 线 和 22 条液体无菌奶生产流水企业 ()大量管理资料下载 联系方式： 02086656726 13556156909 Email: 以战略管理、绩效管理为手段，协助民族企业提升管理水平，提高民族经济竞争力。 本站资料大部份为网友搜集所得，若侵犯你的权益，请来信告知，我们将立即做出改正。 17 线。 蒙牛有了自己的工厂后， “ 虚拟联合 ” 不 仅 没 有 收 缩 ，而 且进 一 步 延 伸。 目 前 ，参 与 公 司 原 料 、产 品 运 输 的 600 多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的 500 多个奶站及配套设施，近 10 万 平 方 米 的 员 工 宿 舍 ， 合 起 来 总 价 值 达 5 亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。 通过经济杠杆的调控 ， 蒙 牛 整 合 了 大 量 的 社 会 资 源 ， 把 传 统 的 “ 体内循环 ” 变作“ 体外循环 ” ，把传统的 “ 企业办社会 ” 变作 “ 社会办企业 ”。 1999 年，实现销售收入 4365 万元，居全国同行业 119 位。 2020 年，蒙牛实现销售收入 亿 元，是 1999 年的 倍 ， 销 售 额 居 全 国 同 业 排 名 第 11 位。 2020 年，蒙牛实现销售收入 亿元，是 2020 年的 3 倍，销 售 额 居 全 国 同 业 排 名 第 5 位。 2020 年，蒙牛实现销售收入 20亿 元 ， 销 售 额 居 全 国 同 业 排 名 第 4 位。 2020 年 12 月 ，摩 根 士 坦 利 等 三 家 国 际 投 资 公 司 联 合 对 蒙 牛投资 2600 万美元，是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资。 经 济 界 人 士 说 ，如 果 不 是 “ 先 建 市 场 ，后 建 工 厂 ” ，蒙 牛 产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资。