家电企业流通渠道战略转换(doc12)-营销渠道(编辑修改稿)

家电企业流通渠道战略转换(doc12)-营销渠道(编辑修改稿)内容摘要：

网络把销售第 1 线的信息反馈给生产部门，缩短生产周期。 进一步，通过信息网络，使得采购，生产，物流，销售等活动有机地连接在一起，缩短从原材料采购到消费者收到商品的整个周期。 今天，速度和柔性对应成为竞争的重要工具，速度竞争和柔性对应竞争要求对流通领域进行变革，要求流通系统的各个成员间更加紧密的相互协调和合作。 （ 2）战略转换的背景 A 消费者的 变化 企业转换渠道战略的一个背景是消费者的变化。 这个变化是消费者的消费行为是多品种少数量的消费行为。 这种多品种少数量的消费方式要求企业对应的进行多品种少数量的生产。 但是企业进行多品种少数量生产要求准确地迅速地把握生产什么品种，生产多少等信息，这就要求销售第 1线与生产现场进行紧密的沟通和在线联系。 从而就会促进企业与零售店关系的构筑。 同时，为了消除产品缺货现象，要求在流通阶段做好品种齐全工作。 而做好这一工作要求物流据点的集约化和大型化，要求进行商流和物流的分离。 直接配送给用户。 KOTAYO 公司与它的批发商没有资本关系。 4 在美国许多批发商通过强化零售支持功能取得成功。 请参照 Arthur Andersen amp。 Co. (1987). (大量管理资料下载 ) 6 消费者购买产品时向高价值高质量商品转移的高级化 趋势正在出现。 大型高清晰度电视机，大型电冰箱，采用模糊理论的洗衣机，吸尘器等产品热销现象就是这种趋势的反映。 但是，许多零细零售店（小规模零售店）在配送大型商品方面存在困难，所以在大型商品方面，由企业直送方式大量增加。 B 流通构造的变化 专门家电量贩店的规模大，在家电销售中占有重要的地位。 例如， BEST 电器公司（量贩店）在 1989年有 432 家店铺，销售额为 1944 亿日元；第 1 电器公司在 1989 年有 277家店铺，销售额为 1623 亿日元；上新电机公司在 1989 年有 142 家店铺，销售额为 1591 亿日元。 量贩店 长期持续的成长带来了上述的成果。 一方面，专门家电量贩店在家电销售中拥有大的份额，同时对企业来说，是消费者信息的重要来源。 量贩店所拥有的这些优势刺激家电企业与量贩店建立合作互补的关系。 另一方面，量贩店之间的竞争加剧。 同时，店铺数的扩大使得连锁店进行统一的活动变得困难。 随着量贩店的大规模化，销售的诉求点从价格方面向品种齐全和服务方向转移。 这些问题使得量贩店对家电企业所积蓄的零售诀窍非常关心，从而刺激量贩店与家电企业建立合作互补关系。 构筑企业间垂直型协作关系或者说长期伙伴关系的重要性不仅在家电业而且在其他行业也 显示出来。 例如，由于大规模的零售商如大型量贩店和连锁便民店的成长，生产企业和批发商之间如何建立这种协作关系成为重大的课题。 在美国，批发商（ merchant wholesaler）与生产企业建立长期伙伴关系的现象也引起广泛的关注 6。 同时，与物流业者的长期伙伴关系，围绕信息网络的长期伙伴关系也大量出现。 生产企业对渠道控制力的弱化是这些现象出现的背景。 流通领域出现的这些变化在流通渠道研究领域也得到反映，即不仅研究“控制”问题，也研究“协作”或“长期伙伴关系”问题。 由于折扣店的迅速成长，原来系列零售店对专门量贩店 的两极流通渠道构造演变为系列零售店，专门量贩店和折扣店的三极流通渠道构造。 结果，量贩店的定位从价格志向向品种齐全和服务方向转变。 这种流通渠道结构的变化也促使量贩店与家电企业建立协作关系。 因为对于量贩店来说，一是可以借用家电企业所积蓄的在系列零售店经营方面的机能和诀窍。 二是在阻止折扣店成长方面与家电企业的利益是一致的。 而这种流通渠道结构的变化对家电企业来说，分别使用三种销售渠道有利于自己在与每个渠道进行交易谈判时处于有利地位。 C 产品线的变化 家电产品销售的一个特点是，在原有的某些家电产品的销售比重下降 的情况下，住宅关联产品，信息产品以及新的家电产品的销售比重上升。 这样，如果零售店不能对应这种产品销售结构变化的话，则销售就不能增加。 因此，选择和培养那些能对应这种变化的零售店成为家电企业的当务之急。 所以，前面谈到的对零售店的支援运动以及与量贩店建立协作关系也是产品线的变化对家电企业要求的反映。 D 核心技术的变化 为了赶上和超过欧美的技术水平，不能依赖从欧美导入技术，需要经过长期的努力开发出自己独自的技术来。 例如，半导体和液晶技术的开发成功使企业掌握了产品战略成功的关键。 从而，采用象过去那样单纯通过拥有 强大的销售网来实现销售成功已经变得越来越困难。 但是，这并不是说渠道的重要性下降，而应该理解为对渠道的重要性内容的认识发生了变化。 也就是说，渠道的功能正在从大量流通的通道向信息共有化的协作伙伴关系方向发生变化。 5 在这种情况下，不仅批发阶段，零售阶段也进行商流和物流的分离。 6 关于批发商与生产企业建立长期伙 伴关系的研究请参看： Arthur Andersen amp。 Co.(1987), Rosenbloom(1989)。 (大量管理资料下载 ) 7 三 家电企业在流通渠道战略上的差异 前面谈到在过去的 10 年家电企业的渠道战略发生转换，但是，并不是说各个企业采取的是同样的战略。 而且企业间战略上的差异在这 5 年间变得越来越明显。 从而，本部分以积极进行渠道战略转换的索尼和转换滞后的松下为研究对象，探讨索尼和松下在战略方面的差异所包含的意义和造成这种差 异的因素。 （ 1）索尼的渠道战略 过去在渠道战略方面领先的是松下，在产品战略方面领先的是索尼。 但是最近，索尼在渠道战略方面也处于领先地位。 以下从量贩店战略，物流战略和缩短交货周期战略等三个方面来探讨索尼渠道战略转换的特征。 A 设立专门针对量贩店的销售公司 索尼在 1988 年首先在家电行业设立针对量贩店的全国性销售公司“索尼网络销售公司”（简称 SNC） 7。 当时设立 SNC的意图主要有 2 点。 即全国化和专门化。 全国化的好处在于：能对价格，物流，订货以及量贩店状况等方面的信息进行集中管理。 对价格信息的集 中管理有利于防止价格混乱现象；对物流的集中管理有利于均衡库存，减少缺货和减少过渡库存等现象；对订货信息集中管理有利于使量贩店的订货业务简单化，同时由于订货批量的增大降低缺货率；对量贩店状况的集中管理有利于对量贩店进行比较，有利于通过向量贩店提供信息促进双方协作关系的建立。 专门化的好处在于：有利于持续地积蓄机能和诀窍，有利于改善向量贩店提供信息的质量，速度和及时性。 为了彻底实现利用这些好处，营业末端的责任体制从按地区划分向按渠道类型划分，按法人类型划分转变。 成立专门担任某个量贩店的营业小组，使得向该量贩店进 行定制化服务成为可能。 例如，按量贩店每个店铺的特点设计促销提案，把店铺的状况向量贩店总部的相关责任者汇报等。 B 商物分离体制的确立 索尼作为行业的先驱在 1984 年 7月开始进行商流和物流的分离工作， 1988 年 3月完成（见图 2）。 索尼的做法是废止销售公司的仓库，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大库存商品的品种。 在销售公司库存的情况下，一般库存商品品种大约在 700～ 1400 之间；集中于商品管理中心统一库存后，库存品种达 3000 多种，基本能满足零售店的立即交货要求。 商物分离的优点在于：（ 1）索尼产品的总库 存数量减少。 这是因为把销售公司库存向商品管理中心集约化库存的结果。 （ 2）由于商品运送层次减少了一个层次，同时库存的大型化降低了商品缺货率，因此缩短了产品从物流据点到零售店的交货周期。 （ 3）虽然物流据点与零售店的平均距离增大，需。