家乐福量贩店之行销策略分析(doc31)-超市连锁(编辑修改稿)

家乐福量贩店之行销策略分析(doc31)-超市连锁(编辑修改稿)内容摘要：

的方式得到回馈。 2. 好市多 与大润发内湖店近在咫尺的好市多 (Costco)，定位在量贩店俱乐部，并且向 会员收取办卡费用，一开始就走区隔化策略。 卖场商品只有约 4000 种， 40%是 进口品，并利用国际性大量采购能力，将成本控制在一定的水准，以平价的名牌 商品吸引顾客。 好市多的策略是尽量将经营成本降到最低，省下的成本都反应在商品售价。 譬如，第一次来店的顾客常觉得好市多怎么像个大仓库，一点也不豪华，虽然好 市多不重装潢，近五千坪的卖场，不见清洁人员到处走动，但满坑的商品却没有 落尘，而一般卖场每天可能需要二十人清扫数 小时。 原因即是好市多的卖场设计 完全比照美国，以空气清新机运转替代人力清理。 好市多的个人会员占总会员数的百分之六十，超越商业客户，显示一般消费 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 27 页 者对量贩店俱乐部的概念颇能接受，但另一方面，占不到 40%的零售商或公司行 号客户，却占了营业额的 60%，例如台湾经营星巴克咖啡连锁店的统一超商，曾 到好市多采购进口自西雅图的咖啡豆，或是店内数套十七支装的高尔夫球具，价 值一百多万元，被体育专卖店的商家一次买走。 由此可见，好市多坚持自己的量贩店俱乐部定位，并强调成本的节省，对消 费者而言，具有成本效益的优点，问题 在于消费者把好市多当成假日购物乐趣 时，仓库化的卖场是否会成为负的效益，仍有待观察。 另外虽然好市多有会员卡 的制度，却没有用以发展忠诚计画，完全只拼外显单位效益，除非消费者认为好 市多的效益成本非常棒，否则不一定能永远留住顾客。 3. 爱买吉安 吉安 (Casino)系由法国第二大零售商 Casino 与香港怡和集团之国际牛奶公司 合资成立，以综合量贩店为定位，于 1999 年底在台中开幕，因 Casino 进入台湾 市场较晚，扩点不易，迄 2020 年初仅有二家分店，为提高采购量及增加与供应 商的谈判筹码， Casino 于 2020 年 3 月与全省拥有八家量贩店的远东爱买合并为 12 「爱买吉安」。 爱买吉安的优势在于地点贴近都会区，对消费者而言更加方便，且强调美丽 装潢，然而价格却因此较贵，问题在于消费者如何评估成本 /效益，更何况比方 便，爱买吉安拼不过便利商店，比价格又不及其他量贩店，消费者是否认为爱买 吉安提供的效益大于成本 ?且由于集中采购较无法因应消费者需求做快速回应， 是否会影响到消费者对效益的评估 ?另外，爱买吉安似乎并没有一套具体的忠诚 计画留住顾客。 4. 特易购 特易购（ TESCO）为英国最大的食品零售 商，全球分店约八百家，其中英 国有 646 家、约占英国食品市场 %；亚洲地区分别在泰国拥有 24 家分店 (与 卜蜂集团合资 )与南韩拥有 3 家分店 (与三星集团合作 )。 在台观察数年后，特易购 于 2020 年 9 月起承接万客隆位于桃园南崁台茂店。 特易购现阶段亦积极与各土 地开发与量贩店等业者洽谈，藉由透过并购，达到五年内展店 20 家之目标。 据特易购公司表示：台湾量贩店市场乍看之下似有饱和现象，但剔除许多装 潢不够明亮干净、货架陈列混乱及服务水准参差不齐的业者，具有实力竞争者不 多，对特易购而言，台湾市场仍大 有可为。 依其市调指出，产品售价并非消费者 选择购物场所之首要选择，产品的品质与价值才是消费者的优先考量。 因此，特 易购除在卖场装潢上规划提供视障与肢障人士无障碍设施与服务外，在商品结构 上，以发展自有品牌闻名的特易购，居于采购成本与本土化考量，约八成的商品 将在台采购，其余拟引进部分英国制商品，同时逐步将自有品牌透过国内业者代 工，达到本土化的经营目标。 特易购强调其定位不在于低价格，而是高品质、好服务，定位有些类似百货 公司。 然而量贩店的消费者对价格的容忍度有多高，很难说清楚，一般消费者因 为便宜才去量饭 店，提供太好的服务，却忽略价格因素，不一定能提高消费者的 效益成本。 因此，特易购的做法有一些风险，更何况其第一家分店在桃园，桃园 的居民是否真的比较不重视价格而较重视品质。 尤其相较于台北市，台北市的居 民不是更符合特易购的定位吗。 回归到消费者对成本效益的知觉来讨论，究竟消 费者要的是可接受的价格搭配较好的服务，还是可接受的服务搭配较低的价格。 (三 )各家竞争者目标市场与定位总整理 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 27 页 由表四可知，万客隆与好市多的主要客群是零售商、公司行号，买者必须办 会员卡、多量购买，因此与家乐福定位已不同，较无正面竞争。 而与 家乐福定位 最像的是大润发，大润发为了赶上家乐福的家数，正积极展店，展店区位与家乐 福的蓝店相同，且卖场也布置得舒适明亮，并且强调服务更好、种类更多，去年 13 也成为市场第二名，仅次于家乐福，是家乐福目前最大的竞争者。 其他如爱买吉 安、特易购，走的是更高品质的服务，爱买区位更近市区，地租贵，因此价格较 贵，在价格上较无竞争力，且其虽强调装潢，但事实上并没有在装潢上明显具有 优势。 而特易购刚进入台湾，店数少，仍在观察中。 表四 各竞争者定位分析 目标市场 定位 策略 家乐福 一般家庭消费 者、上班族 天天都 便宜 大、小包装、舒适的 卖场、提供中品质产 品 利用蓝绿策略、不断展店取 得良好区位及规模经济 大润发 一般、家庭消费 者 大、小包装、产品种 类齐全的舒适卖场 利用购并展店、不断增加品 项、利用会员卡进行行销活 动 好市多 公司行号、小卖 店负责人 品项少、价实的量贩 店俱乐部 小众市场、 为目标市场尽量降低成本 万客隆 公司行号、零售 店 低价、多量之量贩店 紧守批发商角色 爱买吉 安 家庭主妇、一般 消费者 综合量贩店 (与超 级市场竞争 ) 利用购并提高采购规模、集 中采购 特易购 家庭消费单位 高 品质与多样化的 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 13 页 共 27 页 超大型卖场 透过购并展店、产品来自英 国、欧洲及东南亚各国 (四 )各家竞争者 4P 总整理 表五详细区分各竞争者的差异。 量贩店的 4P 与消费者生活型态、消费偏好 有很大的关系，由于消费者日常生活用品的消费行为朝向「便利」与「一次购足」 两个方向发展，因此除了最便利的便利商店之外，最能一次购足的就是量贩店， 且因为大量购买生活用品的消费者最重视低价格，因此量贩店莫不以低价格、种 类齐全吸引消费者。 因为目标市场不同，好市多与万客隆较不重视卖场的装潢， 欲以成本的节省反映在价格上。 不过针对家庭、个 人消费者的量贩店，在价格之外，也以「提供服务」来彼 此竞争，显示量贩店认为消费者花几个小时来量贩店，将会愈来愈重视「消费经 验」，各卖场尝试创造消费者更美好的消费经验，来赢得回客率的提升，包括装 潢明亮、现场人员协助、售后服务等。 为了差异化，家乐福、特易构、万客隆有 发展「自有品牌」，然而消费者是否真的会因为自有品牌而产生对公司的忠诚度 14 则有待讨论。 另外消费者是否在乎用信用卡消费，也是问题。 表五 竞争者 4P 总整理 家乐福 大润发 爱买吉安 特易购 好市多 万客隆 价格 比市价低 25~50% 比市 价低 25~50% 比市价低 15~30% 比市价 低 比市价 低，幅度 不一 比市价低 30~50% 区位 工业区、商业 区 商业区 次级都会 区 与购物 中心结 合 工业区 次级工业 区、交通要道 品项数目 13000~22020 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 27 页 种 16000 种 约 20200 种 超过 60000 种 约 4000 种 10000~12020 种 包装 大、小皆有 大、小皆 有 小包装、 较精致 大、小 大包装 (奢侈品 除外 ) 大包装 外国货 有 无 无 有 有 有，占 15% 自有品牌 有 无 无 有 无 有 产 品 卖场布置 空间大小不 一，但装潢明 亮、货架整齐 活泼 装潢明 亮、货架 整齐活泼 空间很 小，卖场 较拥挤， 但非常重 视装潢 仿照百 货公 司，重视 装潢、无 障碍空 间设计 力求简 单 力求简单 接受信用 卡 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 27 页 是 只接受联 名卡 只接受联 名卡 只接受 联名卡 只接受 联名卡 只接受联名 卡 服 务 人员协助 重视 非常重视 重视 非常重 视 不重视 不重视 电视广告 有，非常重视 有 有 无 无 无 行 销 促销活动 非常多 非常多 有 有 普通 普通 四、家乐福与供应商和消费者的交换关系 家乐 福为综合零售业，在供应商和消费者间扮演着通路商的角色，除了处理 和消费者的交换问题之外，家乐福还需要处理与上万种商品的供应商的问题。 接 下来要以 4C 的架构，来个别分析家乐福与供应商和消费者的关系，以及目前的 行销作法，并且融入 SWOT 分析的精神，一并探讨其竞争对手的作法。 15 (一 )与供应商的交换关系 一般而言，量贩业主要是以大量采购的方式来达到降低单位成本的目的，所 以对家乐福而言，采购量越大议价能力越强，越能降低商品的外显单位效益成 本，这对供应商而言，不但可以有个稳定的销售通路，且它会希望长期能 与家乐 福维持良好交易的关系，以降低本身的内隐交换成本。 现行作法如下： 1. 快速展店以达到规模经济 由于家乐福展店策略运用得宜，在工业区开批发形式的绿店，在商业住宅区 开零售形式蓝店，多年下来已经达到 26 家店的规模，为量贩店第一名，加上统 一集团旗下的 7eleven、统一超商和康是美，集体向供应商议价的能力超强，能 降低相当大的外显单位效益成本，形成强势通路、弱势厂商的局面，所以「快速 展店」一直是各个量贩店的主要目标。 在目前的竞争对手中，大润发是展店策略 运用最灵活的业者，目前拥有 20 家做集体采购 的实力，其主要运用策略如下： (1) 运用关系事业的据点，再以委托经营的方式交由大润发来经营管理。 (2) 与地主合作的方式筹设量贩店。 (3) 大润发自行找地兴建、设立量贩店，但基于法规的限制，好店面难求， 目前大润发自行开发的量贩店只有台中店。 (4) 购并。 大润发直接购并亚太量贩店。 (5) 策略联盟。 大润发与台中中扬建设所设立的大买家量贩店进行相互投 资、策略联盟，润泰持有大买家九％的股权，双方共用采购系统。 所以迅速扩点抢占市场已是后进品牌取得赢面的便捷法门，意在于扩大影响 力、提高采购谈判的筹码 ，正因为旨在扩点，大润发并不在乎是否全部都挂同一 个品牌。 大润发的策略对家乐福而言是一个的很大的威胁，不过家乐福应有足够。