客户关系管理crm策略方法和软件支持(doc25)-客户关系管理(编辑修改稿)

客户关系管理crm策略方法和软件支持(doc25)-客户关系管理(编辑修改稿)内容摘要：

“直接销售”的 系统。 在这个系统下，通用电器分销商的存货中只有供展示用的样品。 分销商可以通过通用电器的订单处理系统，检查可提供的型号，然后订货，第二天便可发货。 使用直接联系系统，分销商还可以得到最好的价格，从通用电器公司获得资金融通，并且在最初的 90 天内不必交付利息。 分销商获利于只需交付较低的存货成本就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需求。 作为交换，分销商必须履行入席义务：销售 9 种主要通用电器 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 8 页 共 27 页 产品； 50%的销售额必须出自通用电器产品， 开放账簿以供通用电器公司查阅；每月通过电子资金转移系统和通用公司结一次账。 直接联系系统使分销商利润迅速上升，通用电器更是获益匪浅，分销商更加依赖通用电器，通用电器由于知道其产品的确定销量，使它可以根据需求来确定产品产量。 因此，通过建立合作伙伴关系，通用公司和它的分销商实现了“双赢”目的。 客户关系管理决不讳言对利润的追求，客户关系管理的目的也就是发现和培育并且保留住“真正的顾客”。 所谓真正的客户是指和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。 把“双赢”作为关系存在和发展的基础，“供”的一方提供优良的服务、优质的产品，“需”的一方回报以合适的价格，供 需双方发展的是长期稳定互惠互利的关系，显然这样的结果是“大家都满意”。 利润是良好客户关系最佳的指示器，因此，在客户关系管理里面，利润非常明确地是客户关系管理追求的目标，对利润的追求不必像“客户满意”里面那样遮遮掩掩，羞于见人；在客户关系管理里面，“客户满意”战略的各种手段在客户关系管理里面都可以积极采纳，但是毕竟“双赢”才是客户关系管理追求的目标，“客户满意”只是企业和客户建立和发展长期的可赢利关系的口号和手段，是“双赢”、“双方都满意”的一个方面而已。 客户关系到客户资源（客户资产） 之所以把客户关系 管理“升级”为客户资源管理，是因为笔者认为：赋予客户“资源”的含义，那么客户就可以像企业里面的那些为企业带来直接利润的资源，比如货币资金、存货、成品一样处于重要的地位。 更进一步，如果我们称之为“资产”，将其纳入会计核算的范围，那么客户资源就可以因为具有可用货币衡量的准确价值，使得客户的增加、客户的流失以及每个客户带来的收益的变化等等平常的经营现象引起每一个员工乃至企业管理层的足够重视。 需要指出的是，“客户资产”并不符合严格意义上的“资产”的定义，因为“客户”虽然具有资产的主要特征，比如它是由企业过去的经 营活动获得的，具有某种程度上的可用货币衡量的价值，通过和现有的企业的资产相结合可以为企业带来收益等等，但是企业并不对它的客户具有控制权和所有权。 虽然如此，赋予客户“资产”的含义，我们可以借用资产管理的一些方法，确定客户资产的结构，设立客户资产盈利指标，使客户关系管理既在企业管理活动中于战略高度上得到充分重视，又在具体操作中做到有“章”可循，有“法”可依。 客户关系选型 科特勒曾经区分了企业与客户之间的五种不同程度的关系水平： 基本型 销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触。 被动型 销售人员把产品销售出 去并鼓动顾客在遇到问题或者用意见的时候和公司联系。 负责型 销售人员在产品售出以后联系客户，询问产品是否符合顾客的要求；销 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 9 页 共 27 页 售人员同时需求有关产品改进的各种建议，以及任何特殊的缺陷和不足，以帮助公司不断的改进产品使之更加符合客户需求。 能动型 销售人员不断联系客户，提供有关改进产品用途的建议以及新产品的信息。 伙伴型 公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展。 需要指出的是这 5 种程度的客户关系类型并不是一个简单的从优到劣的顺序，企业所能采用的客户关系的类型一般是由它的产 品以及客户决定的 , 比如宝洁公司它的洗发水、洗衣粉的客户之间是一种被动性的关系：宝洁设立客户抱怨处理机构，处理客户投诉，改进产品；但是宝洁和沃尔玛特之间却可以建立互惠互利的伙伴性关系。 科特勒根据企业的客户数量以及企业产品的边际利润水平提供了一个表格帮助企业选择自己和是的客户关系类型。 企业的客户关系类型 或者说企业客户关系管理的水平并不是固定不变的，企业客户关系管理应该积极的在横方向上向左推动。 现在已经有越来越多的公司正在这样做，效果明显。 比如生产塑胶的道化学公司在 80 年代末在竞争中并不占有优势，道公司所做的调查表明，在客户偏好方面道落后于杜邦和通用橡胶处在第三位；不过，调查还表明客户对于三家的服务均不满意。 这个发现促使道改变其经营策略，不再局限于提供优质产品和按时交货以及服务，道开始需求和客户建立更加密切的伙伴型关系，道公司不仅出售产品和服务，还出售客户“成功”，道地一位高级经理说：“不论它们使用道的塑胶 去做安全套还是复杂的飞机设备，我们都要去帮助他们在市场上取的成功”。 这种基于“双赢”的伙伴型关系策略很快使道橡胶成为行业的领先者。 关系的推动 建立和维系于客户的关系，其基础是企业提供给客户的价值。 价值，是指客户从拥有和是用某种产品、服务中所获得的收益与取得该产品所付出的成本之差。 较高价值的体现是多方面的，比如优秀的产品、服务质量，良好的客户满意度和口碑等等，这些措施是吸引新顾客的重要手段，同时对于增进老客户的关系也非常有效。 除此之外，贝瑞和帕拉苏拉曼归纳了三种建立客户关系营销手段： 一级关系营销 这种方法 是企业让渡适当的财务收益给客户，增加客户价值，从而起到提高客户满意度和增进客户关系的目的，频繁市场营销就是这种营销方式的一个很有代表性的例子。 频繁市场营销就是这种营销方式的一个很有代表性的例子 ,所谓频繁市场营销计划，是指对那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的顾客给予财 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 10 页 共 27 页 务奖励的营销计划，也就是 老客户优惠 ， 买的越多越便宜 ，需要指出的是、这个 多 是指积累消费，而非一次购买。 频繁市场营销实例如：香港汇丰银行、花旗银行等通过它们的信用证设备与航空公司开发了 里程项目 计划，按积累的飞行里程达到一定标准之后 ，共同奖励那些经常乘坐飞机的顾客。 一级关系营销的另一种常用形式是对不满意的顾客承诺给予合理的财务补偿。 例如，新加坡奥迪公司承诺如果顾客购买汽车一年后不满意，可以按原价退款。 二级关系营销 关系营销的第二种方法是即增加目标顾客的财务利益，同时也增加他们的社会利益。 二级关系营销尽量了解单个顾客的需要和愿望，提供给并使服务个性化和人格化，来增加公司与顾客的社会联系，具体来讲就是二级关系营销企业把对客户（ Customer）营销方式引入对消费者（ Consumer）的营销 , 在这种情况下，二级关系营销在建立关系方面优 于价格刺激。 多奈利、贝瑞和汤姆森是这样描述客户和消费者区别的：对于一个机构来讲，消费者也许是不知名的，而客户则不可能不知名；客户是针对于一群人或一个大的细分市场的一部分而言的，消费者则是针对个体而言的；消费者是由任何可能的人来提供服务，而客户是被那些指派给他们的专职人员服务和处理的。 二级关系营销的主要表现形式是建立消费者俱乐部。 以某种方式将消费者纳入到企业的特定组织中，使企业与顾客保持更为紧密的联系，实现对顾客的有效控制。 三级关系营销 第三种方法是增加结构纽带，与此同时附加财务利益和社会利益。 结构性联系要 求为客户提供这样的服务：它对客户有价值，但不能通过其他来源得到，我们可以把这种关系称之为“合作伙伴”或者“客户联盟”。 这种关系的建立是企业间的行为，而不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧。 良好的结构性关系将提高客户转向竞争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的利益。 特别是当面临激烈的价格竞争时，结构性联系能为扩大现在的社会联系提供一个非价格动力，因为无论是财务性联系还是社会性联系都只能支撑价格变动的小额涨幅。 当面对较大的价格差别时，交易双方难以维持低层次的销售关系，只有通过提供买 方需要的技术服务和资金援助等等深层次联系才能吸引客户。 特别是在产业市场上，由于产业服务通常是技术性组合，成本高、困难大，很难由顾客自己解决，这些特点有利于建立关系双方的结构性合作，前面提到的道橡胶就是一个很典型的三级关系营销的例子。 关系推动的补充 如果企业有志于和客户建立长期的稳定的关系，就要改变那种每一笔交易都力求利润最大化的做法，在前面提到的三级关系营销里面我们都可以看到企业对于部分利益的放弃，注意，客户关系管理的目标是和客户建立长期的可盈利的关 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 11 页 共 27 页 系。 显然，完成这种转变要由企业的决策层来推动，因为销售员 总是舍不得到手的每一个交易的赢利机会，而且销售员单靠个人力量也无力完成“伙伴关系”的决策和推动。 客户关系管理的业绩考核 科特勒根据客户的忠诚度给了我们一个阶梯，这是客户关系管理工作的良好参照，同时也可作为客户关系管理工作考核的工具。 我们将这个阶梯做如下改造：每个层次的宽度是此级次客户的数量，每个层次的高度是此级次客户给企业带来的收入，我们可以得到一个企业收入客户分布结构图，如右图所示： 从图中可以很清楚的看出客户管理工作的内容： 实施客户关系管理的企业收入客户分布图 层次宽度（每个层次客户的数量）和 层次的高度（每个层次客户的平均赢利水平）。 采取客户关系管理和不采取客户关系管理有的时候单从表面上的销售业绩看不出的优劣，比如，上图的面积正好是企业的总的业务收入，如果销售业绩的增长是通过大量新客户来实现，那么我们可以得到同样面积大小甚至同样结构的一个客户、收入的结构图形。 传统企业收入客户分布图 表面上看来，两者似乎一样，可是客户流动的方向展示着交易营销和关系营销的根本区别。 因此从图形上我们可以得到客户关系管理考核的几个基本指标： 新增客户量（率）：虽然关系营销以一种改革者的姿态出现，可是它在很大程度上 并不是对以往营销方式的“革命”，更多的是对传统营销思想的完善补充，因此新增客户量依然是业绩考核中最重要的内容。 流失客户量（率）：也就是前面提及的“反背叛率”或者“客户保持率”，不再赘述。 升级客户量（率）：客户关系管理的新内容，不断升级的客户给企业带来诸多的好处，因为客户升级，也就意味着“客户满意”，客户升级的最终目标是使客户成为企业、品牌的忠实客户，它们愿意与企业建立和保持长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适的价格，并且义务宣传企业产品和服务。 客户平均赢利能力：客户阶梯给了客户平均赢利 能力新的内容，也就是客户关系管理里面的客户平均赢利能力是“级次”的。 另外，在具体操作的时候，如果把成本加入上面的图形，那么对收入的分析就更明晰，如下图所示： 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 27 页 图：收入成本分析 客户排队的标准 确定一个决定客户结构的标准，也就是对客户按照重要程度进行排队是一件非常有意思的事情，可以说，这个标准某种程度上 反映了企业经营的指导思想。 一般来讲，在销售经理心里，都有一个客户重要程度的阶梯，在对客户排队的时候，客户的销售额很自然的成为分类的标准。 销售额的确是个很重要的因素，可是在考虑销售额因素的时候必须明确关系管理下销售额的新内容：在基于传统的交易营销建立的“客户关系”里面，企业发现自己的利润主要来自中等规模的客户，因为最大的客户一般要求周到细致的服务和最大程度的折扣，这往往降低了公司的利润水平；小销售额的客户的又因为其较多的交易费用降低了公司的利润率，而中等规模销售额的客户由于在关系中处于相对弱势的地位，较少讨价 还价能力或者提出过分的服务请求因而为公司带来最主要的的利润份额。 关系管理修正了以前的一些做法，比如尽力以折扣、额外服务等等为客户提供“价值”，留住客户并且促使客户升级。 可以看出，关系管理指导下的企业销售额的增长来自两个方面：一是较大规模的客户让渡的价值，因为关系是建立在“双赢”的基础上，而不是一方讨好另一方；销售额增长的另一方面是来自企业努力下促成的中小规模的客户的升级（当然，这两个关面尤其是前者很理想化）。 总之，客户排队的标准是帮助企业找到或者说塑造“高质量的客户”，所谓高质量的客户也就是前面一再论述的 “和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适的价格”的客户，这和客户关系管理的目标以及客户关系管理考核指标是一致的，是一个事物不同的方面而已。 保留了“销售额”这个最重要的因素，客户的排队标准更多采纳了反映客户忠诚度的因素，客户忠诚度可以从多个方面来衡量： 1. 客户重复购买的次数：一段时间以内，顾客对某一种产品重复购买的次数越多，说明对这一产品的忠诚度越高；反之，则越低。 对于经营多种产品的企业来讲，重复购买本企业品牌的不同产品，也是一种高忠诚度的表现。 2. 客户购买量占其该产品总需求的比例：这个比 例越高，忠诚度越高。 3. 客户对本企业货品牌的关心程度：一般来讲，关心程度越高，忠诚度越高。 关心程度和购买次数并不完全相同，比如某种品牌的专卖店，客户经常光顾，但是并不一定每次都购买。 4.。