准时化生产方式的技术支撑体系(doc14)-工艺技术(编辑修改稿)

准时化生产方式的技术支撑体系(doc14)-工艺技术(编辑修改稿)内容摘要：

“ 自动化 ” 是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。 为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。 因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。 丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何 可以接受的质量缺陷水平的观念，实行 “ 自我全数检验 ”。 丰田公司的 “ 自我全数检验 ” 是建立于生产过程中的 “ 自动化 ” ，即自动化缺陷控制在基础之上。 日语中的 Jidoka（自动化）有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。 其一就是普通的 “ 自动化 ” 的意思，表示用机器来代替人工。 在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。 但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。 因此，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格制品。 显然，这种自 动化是不能令人满意的。 丰田公司强调的是 Jidoka 的另一个涵义，即 “ 自动化缺陷控制 ” ，并将它称为 “ 带有人字旁的自动化 ” ，或 “ 具有人类判断力的自动化 ”。 丰田公司的自动化自然包括 “ 用机器代替人工 ” 的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。 更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。 丰田公司的自动化与质量管理有着直接的关系。 因为生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使 现场作业人员和管理人员不得不迅速查找故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。 丰田公司的自动化与制止过量生产也有着密切的联系。 因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。 由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。 结果，人力操作与机器操作自然分离，为 “ 一人多机 ” 方式提供了方便。 实际上，丰田公司的自动化在促使 标准作业顺序的细化过程中，也扮演着重要的角色。 丰田公司的自动化，即 “ 自动化缺陷控制 ” ，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。 （ 1）异常情况的自动化检测 异常情况的自动化检测技术和手段是丰田公司自动化的首要环节。 因为检测装置（或仪器）就如同人的眼睛，它可以感知和发现被加工的零部件制品本身或制造过程是否有异常情况发生，并把所发现的异常情况的信息传递给接收装置，由后者发出各种动作指令。 例如，丰田公司在生产过程中广泛使用了限位开关和 电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测知零部件或产品在形状和尺寸上与正常情况的差异，并且自动检查是否存在某种质量缺陷。 为了有效地使用这两种接触式检验装置，丰田公司有时会特意将基本相同的零部件设计成不同尺寸和形状，以便于检测装置自此资料来自 (大量管理资料下载 ) 动识别和区分。 识别颜色的检测装置也属于接触式检测装置一类，但它对被检测物体的 “ 接触 ” 并不是靠限位开关或电眼，而是通过各种颜色的反射光线。 这些自动化检测技术与手段比那些凭人的感觉和判断的方法要优越得多。 因为它不仅能保证产品质量，而且还解除了作业人员精心留意每个作业细节的烦恼， 从而更有助于提高人的生产效率。 （ 2）异常情况下的自动化停机 当上述检测装置发现异常情况时，它会立刻自动地发出指令，停止生产线或机器的运转。 当然，生产线或机器自动停止运行后，现场的管理人员和维修技术人员就会马上到达出事地点，和作业人员一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。 应该指出的是，丰田公司的管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立刻停止生产；二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正，使之不再发生。 这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立刻显露出来。 而当问题显露 出来时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。 （ 3）异常情况下的自动化报警 丰田公司的自动化不仅要求自动发现异常和自动停止生产，而且还要求把异常的发生以 “ 报警 ” 的方式显示出来。 丰田公司生产现场中最常用的报警方法就是用灯光显示。 这种方法既简便实用，又便于 “ 目视管理 ” ，即便于现场管理人员用眼睛了解和掌握现场的生产状况。 例如，丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的 “ 灯光显示牌 ”。 呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员 呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的。 通常，呼叫灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。 指示灯是用来指示出现异常和发生呼叫的工位。 前面说过，丰田公司生产现场的每个工位都设置了 “ 生产线停止开关 ”。 每当出现异常情况时，作业人员就可以按动开关，使生产线停止运行。 与此同时，灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线停止运行的工位。 指示灯的另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地显示发出求助呼叫的工位，每当生产线停止运行，或有求助呼叫时，现场的管理人员和维修人员就会在信号的引导下，奔往出 事地点。 通常，丰田公司把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于现场管理人员和技术人员能够容易地看到它们。 此外，在许多情况下，丰田公司在灯光显示牌上使用不同颜色的灯光，以表示不同的情况。 这样的灯光显示牌会使生产现场的情况一目了然，使现场的每一位人员都能够对生产现场的情况心中有数。 6．全员参加的现场改善活动 丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑 全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。 丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。 同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。 一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人的不断自我完善 是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。 丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。 6． 1 准时化生产方式的动态自我完善机制 丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。 这种动态自我完善机制表现为 “ 强制性揭露问题、暴露隐患 ” ，而这种强制性的手段就是看板管理。 丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。 相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。 当生产系统平稳运行时 ，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。 通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。 当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。 当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。 看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且 对改善的过程具有良好的控制功能。 因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。 所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。 丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。 一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制 品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。 丰田公司的管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。 这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。 6． 2 质量管理小组 质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题 的小集体。 质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。 丰田公司质此资料来自 (大量管理资料下载 ) 量管理小组活动的目的在于： ① 发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能； ② 为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献； ③ 尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。 丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。 这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制的作用下，或者说 是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的情况下，作业人员之间的在制品 “ 隔墙 ” 被消除。