企业成长理论(ppt76)-励志成功(编辑修改稿)

企业成长理论(ppt76)-励志成功(编辑修改稿)内容摘要：

海尔集团 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 决策危机 二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 第三次变革 针对中国企业的实证性结论 经典案例 解决思路 面临危机 背 景 特 征 项 目 变 革 组织变革阶段及各阶段特征 从功能分层 到产业决策 从产业决策 到组织再造 组 织 的 要 素 职 务 成 员 共 识 规 范 指 令 具有以上五项要素的团体，才称得上是典型的组织，这五项因素越强，表示组织的存在越明确。 组织的盛衰理论－－－ 界屋太一（日本） • 组织的分类 组织依性质可分为： 共同体、功能体。 共同体组织： 指因为自然因素结合而成的团体，例如：家族、地域社会、娱乐社团等，是为满足成员需求而产生的组织，满足成员对组织的期待比组织的成长更加重要。 特点： •组织的团结更受重视，同时令每个成员感到满足； •追求的终极目的是成员的和谐与安定，忽视组织的 功能。 功能体组织 是为达成外在目的而形成的组织，内部成员的满足、交流只是手段，追求利润、打胜一场战争，或完成一项计划才是它原本的目的。 特点： •组织竞争力比组织稳固更重要，即注重充实达成目的的实力。 •企业是功能组织的典型。 共同体与功能体组织的比较 共同体 功能体 典型 目的 优良组织的特点 理想状态 人事考核方式 家族、地域社会兴趣、嗜好团体、社交俱乐部 成员的和谐、安定 稳固（团结力、圈圈意识 ） 公平感、安定感 组织内部对人格的评价 企业、政府机构、军队 达成对外目的（利润、行政、防御） 竞争力强（目的达成力） 最少的花费、最大成果（效率） 依能力与实绩考核 • 组织的绝症 组织的体质若是产生异常的气质，无法发挥自净作用及重生功能时，即是组织罹患了“ 绝症 ”。 一些具有传统、声望、资产雄厚、规模庞大的企业组织会在极短时间内遭到灭亡。 组织罹患绝症的两个原因： （一）功能体的共同体化； （二）沉醉于成功的体验。 功能体的共同化 （ 1）、功能体的共同体化： 共同体化的现象有三： 现象一，年资序列制 排除内部竞争，主要措施即否定能力主义与确立年资人事，拒绝业绩评估或工作评估。 •人事停滞：若采取排队的方式让人晋升，每人任期短，则无法作根本变革或推展大计划；若每人任期长，则人事迁升太慢，造成升迁的高龄化。 •组织臃肿：由于论资排队，组织常常承受人事压力，热衷于扩大组织与增加职位，而无视于强化组织的功能。 现象二：隐瞒实情： 避免招致对全体成员的批评与轻视，破 坏内部“ 团结”。 •组织提供给外界的信息中隐瞒一些内部的秘密。 •许多企业的分公司或事业部门，为了让组织存续而隐瞒 了许多不好的事实。 现象三：均等主义： 为了人人“”满意“”，资源均等分散，无法集中。 •彻底的均等必会使必要和重要部门的资金和人力明显不足， 事业发展无重点，而导致败北； •较为次要的部门将拥有过多的资金、人力，对组织整体 而言却未必会有好效果； •均等主义对培养新兴事业也有所妨碍； （ 2）、沉醉于成功的体验 组织比个人更容易陶醉在成功的体验中，此是因某一个作战方法或某一个事业领域中获得成功，其有功人员必将成为组织中的主流派，掌握权力和权威。 这些人就会扩大自己在专业领域中的权限，以后对事情的判断也往往以其成功的体验为基础。 这样的组织结构一旦出现，其后加入此组织的新人，为了将来也能成为主流派便加入当今的主流派。 加上周边部门的人， 如总务、会计、预算、管理也都加入主流派， 而使得过去有过成功经验的人其派阀越来越大。 这群主流派为了现在的权力或未来的出人头地，在其成功领域反复地运用成功的手法。 而且在组织中，反复运用成功手法不幸失败时，主流派为了维护其地位与权力，并压抑正确的批评者，就会说“把这次经验当作特殊事件处理”，或“方向正确但运气不好”。 结果组织就会渐渐失去创造性与改革性，陶醉在成功的体验中。 陶醉在成功的经验中会将一个优秀的组织带进死亡的胡同。 •检查组织体质 组织要经常进行健康检查，其检查并非单指收益或资金有多少，而要像人们作健康检查一样，从各个角度、各个层面上去检查。 组织检查的主要项目 第一阶段 ，是要素的检查。 针对人员、设施、资金、技术、产品数量与品质等要素一一检查。 第二阶段 ，是内容的检查。 即所谓效率的检查，包括检视生产过程或营业销售的效率、劳动生产力、产品市场性及其未来性、材料及产品库存与输送、下游企业或销售点的配置、资产运用等。 第三阶段 ，是结构的检查。 也就是体质的检查，检查目前的组织结构处于什么状况，是为了实现什么理想而设。 探讨现有的组织结构会产生什么样的结果（效果）。 国内成长理论的相关论述 张维迎 (北大，光华管理学院付院长）认为中国企业成长的制约因素： •国家的法律制度，特别是产权保护的能力； •忠实的、愿意为企业家报驾护航的员工的数量； •职业经理人的职业道德； •资本家的投资愿望和投资能力。 刘伟 （北大，经济学院）认为中国企业要跨过青春期需要解决的矛盾： •管理家庭化与专业化的矛盾 •寻找代理人的主观愿望与客观环境的矛盾 •企业持久发展与企业家精神递减的矛盾 杨杜 （人大，经济学博士）： 提出以“ 经营资源”作为考察企业成长的关键，探讨了企业中三大经济 规模经济、成长经济和多样化经济，依据最优规模、最优成长率、最优多样化率这三个不同的理论模型，构筑企业成长的复合经济模型。 魏杰 （清华大学教授，著名经济学家），中国民营企业从一次创业向二次创业过渡，应做好以下三个方面： •明晰产权：从家族式的单一的产权关系向多元化产权关系转化 •资本经营：从单纯的经营产品向同时经营产品和资本经营过渡 •规模经济：实现规模经济是民营企业提升竞争力的必由之路 建立理性组织是二次创业关键 －－－ 和君创业的观点 一次创业 以企业家精神为主导 二次创业 建立理性组织 一次创业 以企业家精神为主导 企业初建、扩张阶段主要是以企业家精神为主导。 企业专业化管理阶段需要的是理性组织。 确立一个有利的市场定位 开发产品和服务 广泛 获得资源 健全经营系统 建立理性 管理系统 管理 企业文化 初建 阶段 扩张 阶段 专业化管理阶段 二次创业 建立理性 组织 一次创业： •新建企业阶段： 创建一个成功的企业，需要解决的主要挑战及问题是界定市场需要和开发适当的产品、服务来满足这些需要，解决这些问题所需要的是典型的企业家的技巧： 探明市场需要的能力，承担投资风险，建立一个满足这种需求的企业，创建一个能提供这种产品或服务的能力。 以企业家精神主导的企业最初基础是一种理念，这种理念可能是长期单调的计划和研究的产物，也可能源于一次杰出但往往是意外的顿悟。 •扩张阶段 竞争的内容改变了，企业面临的关键任务转变为： 获得资源并且有效地管理资源的能力 ，建立一个更加健全的经营系统的能力。 这些能力的聚集更多来自于企业家的个人能力和魅力。 二次创业－－－ 建立理性组织 通过一次创业的发展，企业家精神为主导的能力使企业规模迅速扩大、经营能力快速发展，表现为企业高速发展。 但同时由于其快速成长超过其管理能力和发展能力，一系列问题将出现，此时企业二次创业的问题－－－建立理性组织的要求必然被提到议事日程上。 树立理性权威、理性标准 －－－ 确立管理阶层合法性地位 从创业者在群体中确定个人权威，开始走向按组织本身要求树立理性权威，建立理性法则，建立系统思想；从一个人代表公正，走向以组织的正义来代表公正，并以公正作为管理基础，重新确立起管理者合法的基础。 具体而言，组织将建立以公正为前提的一系列制度；个人权力的获得将基于贡献，权力的实施将基于制度；将权力、利益、机会全部捆绑在贡献业绩上，每个都依其为企业创造的价值确立起自己的利益。 实现职业理性管理－－－ 建立合理的人员流动制度 招聘引进 合同期满 内部流动 轮岗 晋升 降级 合理的人员流动机制是企业拥有人力资源良性循环，实现职业理性管理。