价值链理论及其在电信业中的应用(doc21)-电子电信(编辑修改稿)

价值链理论及其在电信业中的应用(doc21)-电子电信(编辑修改稿)内容摘要：

常存在广泛的争议，其成本管理存在很多误区：（ 1）成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。 （ 2）对成本的习性和成本动因认识过于简单。 （ 3）产品成本信息失真。 （ 4）控制的目标很片面，不重视诸如“顾客满意度”这样的非价值型定量目标或定性目标。 （ 5）控制的领域很狭窄，只局限于单一企业的主题框架，而忽视了供应商和顾客的连接关系。 （ 6）控制思想有局限。 其工作目标强调通过个体目标的实现来完成整体目标的实现。 这容易导致个体产生只顾自己，忽视整体的思想。 （ 7）不重视对竞争对手的成本地位进行分析。 而于传统成本管理系统强调对成本的控制不同，作业成本法强调对作业的控制，认为作业管理才是现代成本控制的核心，才是在先进制造环境下成功实现成本控制的关键。 作业成本管理的目的在于增加顾客价值并从中获利，它以作业成本计算为主要的信息源，包括作业分析、动因分析、和绩效评估。 作业分析描述了企业所做的一切，即时间、资源等是如何被消耗的，作业的投入和产出各是什么；动因分析包括资源动因分析和成本动因分析。 资源动因分析反映了作业与资源消耗的关系，通过资 源动因分析把企业所消耗的资源分配到作业上。 成本动因分析，可把作业成本分配到成本对象上。 绩效评估是保证作业的完成，衡量作业效果的重要手段，发展和应用绩效评估是持续改进和加强成本管理的关键。 而将价值链分析引入成本管理就是基于作业成本法。 价值链分析为作业成本根系提供了基本的工具和框架，能帮助企业重广义、整体的方面来理解成本行为，以指导企业追求持久的成本优势，并有助于制定其竞争战略将价值链的思想引入作业成本法还可以避免传统成本管理方法的一些局限。 首先价值链强调整体的观点，可以解决传统成本管理方法控制思想的局限性和 控制目标的片面性。 再次价值链强调联系的观点，改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。 最后价值链强调多角度的观点，它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。 它不仅可用来计算已发生的成本，还能进行前瞻性的预算。 3 价值链分析与电信企业的核心竞争力 价值链的一个特征是它的灵活性和动态性，它能在内外部环境变化时及时进行战略、伙伴、关系的调整，以保证整体的竞争优势。 对于价值链上的企业，能否培养出独特的核心竞争能力，并且持续有效的保持和提升这种核心竞争能力，成为其能否 维持在价值链中的地位的条件。 如果它不能做到这一点，则有可能被淘汰出价值链。 那到底什么才是核心竞争力了。 根据埃里克森和米克尔森（ 1996）的观点核心竞争能力应该具备以下特征： （ 1） 价值性 核心竞争能力首先应当可以帮助企业在创造价值和降低成本上比竞争对手做的更好，这是对它的一项基本要求。 这意味着它不仅要在“技术”上有独特性，还要具有市场可行性。 也就是说它应该能使企业有能力给予消费者以显著增值，让消费者得到最大满足。 以 2020年破产的美国铱星公司为例，其拥有的卫星资源在技术上不能不说是独一无二的，但是它的成本 太高，通话效果也没有设想的那么好，很快就被 GSM技术所取代，铱星公司也不得不宣布破产。 （ 2） 异质性 异质性是核心竞争力的本质特征，它是企业区别与竞争对手的标志，是企业创新的结果。 大量管理资料下载 Dell公司创立的电脑直销模式，沃尔玛公司的建立的全球配送体系，都是它们区别于竞争对手，能够赢得市场的核心竞争力。 中国联通之所以要冒风险建 CDMA，就是因为在 GSM 领域中国移动已经占有优势，中国联通要与移动竞争就必须与竞争对手有所区别。 当然，对于CDMA能否为联通赢得竞争优势还言之过早。 （ 3） 不可完全模仿性 核心竞争力应该是不能完全模仿的。 如果一种能力能被竞争对手模仿，那它也就无法为企业赢得竞争优势，因为竞争对手同样也能做到。 这种不可模仿性可能是由于技术上的独创性（包括生产技术和管理技术），也可能是由于自政治、文化、或地理环境的独特性，或者是这些因素的综合作用。 例如茅台酒，茅台公司曾经在其它地方建造同样的酒厂，但是结果发现生产出来的酒没有原酒厂的品质那么好，失去了茅台特有的醇香。 调查发现，原来与原酒厂所在地的水质有关，而这种地理环境是不能被复制的。 （ 4） 不可完全替代性 企业的核心竞争能力即使很难被模仿，也不是就高枕无忧了。 它可能受到来自替代品的威胁。 真正的核心竞争能力应该具有不可完全替代性。 例如瑞士产的机械表，尽管受到来自日本、香港等厂家的电子表和石英表冲击，但是它依然凭借其过硬的做工和质量，牢牢占据了高端市场。 为了建立和维持电信企业的核心竞争力，电信企业必须进行有效的价值链管理。 这是因为首先，价值链管理能帮助电信企业找到价值链的战略作业环节，而企业的核心竞争能力是建立在战略环节之上的。 企业确定战略环节时考虑的因素一般有：（ 1）行业的特征。 在不同的行业中价值链各个环节的重要性也会不同。 （ 2）企业自身的条件和优势。 确定的战略环节应该能较好的发挥企 业的优势。 （ 3）企业的竞争战略。 企业战略环节的确定应该首先考虑企业竞争战略的选择。 如果选择成本领先战略，就应该把战略环节确定在影响产品成本的关键环节上；如果选择产品差异战略，就应该把战略环节确定在影响产品的差异的关键环节。 再次，价值链管理将企业从创造价值的角度进行有序分解，让企业能清楚的分析核心竞争能力对创造价值的各个环节的影响，从而了解核心竞争能力是如何产生出竞争优势的。 结合价值链构成的各个环节剖析核心竞争能力是如何发挥作用的，可以使我们具体了解到，一个企业的核心竞争能力是如何建立在价值链的“辅助作业” 环节上的；它是如何通过价值链的“基础作业”环节形成竞争优势的；它是如何重点围绕价值链的战略环节形成竞争优势的。 了解了这些，就为企业培育核心竞争能力，提高竞争优势，提供了客观依据。 最后，价值链管理能帮助企业培育核心竞争能力，赢得竞争优势。 在企业确定战略环节后，价值链管理能帮助企业找到方法建立自己的核心竞争能力。 例如，如果中国电信确定以个性化的服务来赢得竞争优势，那么价值链管理能帮助中国电信加强与客户的联系，了解客户的需求，有效的进行客户关系管理，从而能够提供更为贴近客户需求的服务。 如果中国电信想以成本领先的 战略，实施价格竞争，来赢得竞争优势，那么价值链管理能帮助中国电信实施有效的供应链管理，降低供货成本；能帮助中国电信更好的利用信息技术对传统的价值链进行改造，通过信息技术的应用来降低成本，增强企业内部，企业与供应商、客户之间的协调。 我们下面就具体的利用价值链管理来分析电信企业的核心竞争力。 我们就以中国电信为例。 中国电信在经过邮电分营，电信重组后，其业务范围、市场竞争、政策环境与以前相比已经有很大变化，现在只拥有固定电话、互联网、电报三项业务。 中国电信作为我国传统的电信运营商，一方面其在长期的经营实践中积累了 丰富的电信从业经验和包括管理技能和技巧、管理制度和规范在内的各种专有知识；培养和造就了一支具有较高专业素质的员工队伍；具有家喻户晓的品牌、营销网点、用户群体等无形资产；建设有完善的电信综合服务网等，另一方面它也承载了许多历史性的“包袱”和困难，包括数量庞大的冗余人员、为实施社会 大量管理资料下载 普遍服务而经营的一些亏损业务等。 尽管电信行业近年来发生了巨大变化，但对于电信服务业而言，其战略环节仍在于电信基础网络设施的建设经营、基本通信服务的品牌和行政许可、电信产品的开发和提供能力等。 因为这一环节是电信服务业的最大价值之所在， 它对其它环节有决定性的影响。 因此中国电信应该把核心竞争力定位在网络规模优势、技术和人才优势上。 中国电信目前虽然拥有中国最大最完善的电信综合服务网，但是竞争对手网络实力也不容轻视，像网通不仅拥有原中国电信北方十省的网络资源，还拥有原网通建立的覆盖全国大部分大城市及沿海的宽带网。 中国电信要维持目前的网络优势就必须紧跟技术发展趋势，加快骨干网和接入网的建设步伐，提高网络管理水平。 中国电信在长期的经营实践中锻炼出来的一直技术过硬、素质过硬的员工队伍是中国电信最宝贵的财富。 但是现在电信业技术进步飞速、市场竞争激烈，中 国电信如果不加大技术创新和人才培养，这种优势也会很快消失。 为了培育自己的核心竞争能力，中国电信应该从以下几个方面着手： （ 1） 转变计划经济时代那种“大而全”的思想，建立核心竞争力管理思想。 核心竞争力作为从价值链管理中延伸出来的一种现代经营理念，是建立在当今世界经济全球化，社会分工和竞争国际化的基础上的。 它要求企业能立足自己的比较优势，实行专业化经营管理以参与国际合作与竞争。 因此中国电信应该抛弃计划经济时代企业的那种“大而全”的思想观念，积极参与到产业的竞争与合作中去，集中企业的优势资源，打造企业的核心竞争优势。 （ 2） 建立和完善现代企业制度，为培育核心竞争能力提供制度保障。 现代企业制度实行“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的原则。 这种企业制度更适合市场经济和经济全球化的需要。 其最核心的一点就是企业具备自组织的能力，即企业作为一种组织进行自我调节、自我构造的能力。 这种能力体现了企业替代市场并适应市场的能力。 它能有效激励企业降低内部生产和组织的成本，提高生产率，激发各种技术、管理和产品创新活动，使能不断从外界获取信息和能量。 现代企业制度的另一个重要功能在于为企业提供了首要制度框架。 考虑到中国电信还受到投融资体 制不健全，公司法人治理结构不合理，冗员过多导致劳动生产率低下等诸多问题的困扰，加快建立和完善现代企业制度是中国电信培育核心竞争能力的基本制度框架保障。 （ 3） 实施虚拟经营，专注于核心环节。 虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张的目的，以协作的方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。 一般地讲，企业经营扩张既有通过内部组织机构的扩大、厂房设备和雇员的增加等实现传统的经营式扩张。 也可以通过协作最大限度的使用其他人占有的经营资源，从而使企业的产品开发、生产、销售、管理等功能扩大，实现虚 拟经营式扩张。 由于虚拟扩张实现了跨越空间约束的经营资源的功能整合，使虚拟经营节约的投资投向企业的战略环节建设，增强了企业的竞争能力，突出了企业的核心竞争能力的修炼，因此它对中国电信加快扩张速度，强化竞争优势，适应市场竞争要求，具有重要作用。 根据价值链理论，企业的价值链包括一系列有序的作业，而这些作业环节中，有些环节对价值的创造起着关键的作用。 这些就是企业价值链的战略环节。 而企业的竞争优势说到底就是价值链上某些特定战略环节上的优势。 电信业的战略环节就是电信基础网络设施的建设经营、基本通信服务的品牌和行政许可 、电信产品的开发和提供能力等。 因此中国电信应该将其资源着眼于这一战略环节，同时根据自己的资源实力和市场竞争状况对其它环节实行虚拟经营，以更好的巩固自己在价值链中的核心地位和独特优势。 实施虚拟经营有虚拟生产、组建战略联盟、虚拟营销等方式。 中国电信在实施虚拟经营的同时还要加强对虚拟经营的控制和管理。 作为核心企业，中国电信应该加强对参与虚拟经 大量管理资料下载 营的企业的资质审核，选择有竞争专长的企业作为合作伙伴；要加强对品牌和服务质量的控制；加强对虚拟经营的激励和风险管理。 （ 4） 实施企业创新战略，提高创新能力 创新包括技术创新、管理 创新、机制创新、营销创新、产品创新、服务创新等。 创新是核心竞争能力的基础，是提升电信企业核心竞争力的主要手段。 通过技术创新，可以全面提高中国电信全网的技术含量和通信能力，如进一步加大新业务。 新产品的开发力度，明确各项业务的定位，拓展用户市场；通过机制创新，力争使中国电信在短时间内建立起适应通信企业特点和提升企业竞争能力要求的企业制度；通过管理创新，建立精干、高效、运转灵活的企业管理体制，提高管理水平和工作效率。 （ 5） 加强品牌等无形资产管理，增强企业核心竞争力 无形资产是指企业长期使用且能以货币计量的没有实物形态 的资产，如品牌、专利、商誉等。 从企业资源的广义上讲，还包括人力资本、企业文化、营销网络、消费者忠诚度和客户良好关系等。 随着知识经济和经济全球化时代的到来，市场竞争已经演变为以知识、专有技术、和经营技巧为基础的竞争。 因此企业内部拥有的无形资源和无形资产在构建企业核心竞争力，取得长期竞争优势上发挥的作用越来越大了。 由于无形资产难于模仿和复制，使它们成为公司核心竞争力保持持久的有效源泉。 现在中国的电信企业对无形资产的重视还远远不够，为了加强无形资产的管理，中国电信应该首先要实施对企业无形资产的计划、组织、领导、控 制等全过程管理；其次还要加强对企业无形资产的法律和内部制度管理；再次企业应该大力实施名牌战略；最后要通过构建新的企业文化来巩固企业的核心竞争能力。 3 价值链分析与电信企业的竞争合作战略 传统的企业竞争是以竞争对手的消失为目标的对抗性竞争，而现代的企业竞争则强调竞争与合作并存，为竞争而合作，靠合作来竞争。 现在企业竞争与合作并存的方式有三种：一是先合作后竞争、合作各方在一定领域内合作，再在其它领域内竞争。 例如中国电信市场上的几家电信运营商之间在电信服务市场上的竞争是建立在电信网络之间的互联互通基础上的，而 互联互通就是电信运营商之间的一种合作方式。 二是竞争与合作同时进行。 例如美国通用汽车公司与瑞典沃而沃公司合作在美国生产重型卡车的同时，在其它产品和市场上彼此仍然展开竞争。 三是合作各方与他方展开竞争。 例如 TCL 与法国汤姆逊公司合资生产彩电，合资后的企业成为世界上最大的彩电生产企业。 在信息化的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。 价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司重要性不同。