人力资源配置到it治理doc33-it(编辑修改稿)

人力资源配置到it治理doc33-it(编辑修改稿)内容摘要：

化的进展。 与质量管理一样，企业信息化也具有全员性，这种理解是非常正确的，如果不是全员支持，“一把手”工程的结果会是大家都在等待，而不会有自觉的行为。 全员化的需要，进行必要的培训，做好与 IT 团队和全体员工的沟通都是 CIO 的重要任务，需要探讨的不是这个 问题的重要性，而是其中所需要把握的操作性。 流行于市的各种培训手段、各种沟通技巧，哪些才更适合于企业信息化，适合于 CIO 才是更令人关注的方面。 中国的教育思想在信息化培训中同样能够发挥指导性作用，而以人为本也就能把握好沟通这个环节。 在一点点展开之后，这两个基本思路便能得到最好的证明。 自下而上的信息化教育 企业信息化的首要任务是提升认识，生产过程强调持续不变的操作，信息化所带来的变化需要更多的理解才能接受。 因为时代的发展而进入信息化，越是年轻就越能理解接受这些新的技术和观念，来自权威机构的统计发 现经常接触互联网的人平均年龄不到 30 岁，他们对信息技术既不陌生也没有业务恐惧，是展开信息化教育首选对象。 在企业内部信息化教育的策略应该自下而上地安排，从年轻的有科技知识背景的人着手进行，把系统的信息化发展规律传递到这一批人中间，然后在逐步扩展到中层管理者，高层管理者。 对中、高层管理者的教育安排不仅仅是理论上的培训，还可以安排到其它企业参观，以实际的感受来判断信息化的价值。 渐次地、持续地开展信息化教育是关键所在，企业的人员不可能是凝固的，新鲜的血液进来之后，信息化的培训首先要跟上，如果带来了先进的经验更要 及时推广，在人才流动的环境中，教育既是非常重要的，也是有丰富资源的。 信息化教育需要强调与实际的结合，如果企业尚没有完整的信息化规划方案，自下而上进行讨论，提出建议，这样的做法对 CIO 的信息化规划和实施也有建设意义。 ■ 内训课程的应用 系统地进行信息化教育需要建立好一套培训的体制，无论是外部师资还是外聘的师资，都是在系统的框架下才能发挥作用的，为企业设置好内训课程才能达到这样的目的。 许多企业没有这方面的安排，是把信息化看得太神秘的缘故，培训内容的深浅是可以调整的，而这种形式是经过历史考证的。 很容易出现的 现象是把企业信息化培训当成操作培训，不让员工真正理解信息化的价值，其实完全没有必要这样做。 信息化的所有层面都是可以进行交流讨论的，这个过程中也能获得很多业务需求的资料，作为 CIO 进行规划的依据。 信息化培训课程的开发要结合企业在 IT 方面的人才素质来进行，有的企业没有足够的信息技术人才能胜任培训任务，外聘专家或委托专业咨询公司来负责执行也是可取的，进行信息化的内训主要是强调系统性，使员工从信息化的价值、信息化的实现方式、信息化的冲击等各方面都有清醒的认识。 特别在具体的信息化项目展开之前，更需要把内训放在第一 步来进行，而且结合实际应用可以帮助学习者有更深刻地理解。 没有比通过内训来设立清楚、准确的项目目标更有效的方式了，可以说是最难得的机会。 ■ 学习材料的获取 互联网时代已经可以非常方便地获取各种信息，学习材料可以从互联网上轻松地收集到，配 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 11 页 共 31 页 合适当的安排、讲解，企业自己组织各种培训也是可行的，没有必要把信息化的培训看的非常神秘。 关于企业信息化的信息几乎是最丰富的，这一点可以说是现在这个环境下，企业发展信息化最令人高兴的事情。 系统地收集来自于互联网、杂志、图书中关于企业信息化的资料，经过消化、吸收，自然可以提升对 信息化的认识。 可以选择和采用的学习手段已经非常丰富，得到学习材料已经不再是困难的事情， CIO 及其工作团队都应该很容易安排好。 一些学习材料也可以来自于实际案例，通过案例分析可以了解到实际问题中的解决方案远比教科书上多得多，有许多行之有效的办法存在于实践之中，并不一定有理论上的总结。 信息化项目同样可以从案例中学习到有用的方式，对信息化水平的测评其实就是建立在标杆企业的表现和效果分析之中。 每个企业都有自己的信息化体会，企业间交换关于信息化的资料是非常明智之举，任何市场都存在不平衡的信息咨询，供应商的方案总是把 其自身利益放在上首位的。 ■ 研讨会的应用 来自分享的交流最能感染人，信息化教育同样可以多运用研讨会的形式来进行，如果在企业内部不能举办研讨会的话，参与行业协会、学术团体组成的研讨对理解信息化也是很有帮助的。 特别是在通过企业自行组织的研讨会，没有其它的商业动机，研讨会的功效也就能更好地发挥出来。 这几年各种论坛都很受追捧，软件供应商首先要让企业接受的是一种理念而不仅仅是产品，产品的生命周期也远远短过一些事业理念，通过研讨会来展示软件企业的长期目标已经成为一种典型的营销套路，而企业参与其中最关键是要吸收一些新 的思想。 许多企业非常重视品质管理和生产管理，品质会议、生产会议一个接着一个，轮到谈论信息化时便不那幺投入了，普遍的思想仍然把信息化看成是需要由专家来分析的事情，其实专家也是在交流中才获得提升的，专家只是更善于对实际问题进行总结而已。 如果企业对信息化有太多的疑惑的话，的确也可以请一些行业专才，把业务部门组织起来对信息化进行研讨，信息化不再是装饰的表象首先可以从信息化会议中看出来，当所有参与者都能表达自己的认识的时候，信息化教育才能算得上是一种成功。 ■ 参观访问实地观摩 我们可以从理论上看到发展信息化的方 向指引，国外一些专业组织也把信息化的目标说得很明确，但都不足以为信息指出一条通畅的坦途。 信息化的个样特征也就像企业的个性特征一样千差万别，即便是国家负责组织进行的信息化水平测评，也是建立在对样板企业的总结、调查和分析基础之上的。 因此，企业在选型时会考虑进行实际的案例考察，把别人已经做到的部分作为自己的目标。 有效的信息化教育最好来自于这种参观访问和实地观摩之中，这一方法对企业决策层面最为有效，国家改革、城市改革、企业改革有很多都是从参观中吸收好的管理思想，得到启发，进而演变成行动。 对于参观访问实地观摩，可 以总结的经验仍然是百闻不如一见，通过了解其信息化的投资规模、实现的效益、实施过程和信息化经验，可以最大程度地节省自己的决策时间，控制决策成本，对信息化的期望也因此变得更为实际。 信息化投资总会有一个迷茫的过程，最为忌讳的是闭门造车，按照理论探讨的方向进行投资， 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 31 页 往往要付出更大的代价，实际案例最能说明更为正确的投资取向是什幺。 自上而下的信息化沟通 信息化教育包含了许多普及的内容，因此我们建议走自下而上的路，首先让运用信息管理系统的人员能够接受信息化的观念，理解在信息化到来时需要面对的工作转变、角 色转变方面的事实，以期能配合企业的信息化进程。 而信息化的沟通任务是把企业信息化的规划和具体项目安排与各层面交换意见、达成共识，因此建议遵循“一把手”工程的原则，采用自上而下的路线来进行。 沟通的目的既已明确，怎幺操作也就好安排了。 CIO 在调动各方面的资源，结合企业发展战略提出信息化规划目标，这一个过程的始终都需要做好沟通，最关键的仍然是企业的决策层，在把信息化的重要性陈述出来的同时，关键要为信息化建立好组织决策路线，在企业最高层里建立出一个可以支持信息化发展队伍来，然后运用下级领导上级的手法，把信息化的目标带入到企业中去。 信息化沟通其实也就是信息化发展的动员过程，上层进行变革、进行投资的决心越大，收到的阻力就越小。 无论从投资规模上、管理体制上、流程重组上都有坚实的基础，困难也就很好克服了。 因此，首先要扭转的是企业首脑的思想，把信息化的价值、过程、资源都放到他们的思维习惯中去，层层推进，自然会受到下层员工拥护的。 其实信息化沟通本身就是信息化理念的推行过程，采用自上而下的路线来进行是自然而然的事情，也能取得事半功倍的效果。 9. 4 目 标 管理应用原则 目标管理是美国管理学家德鲁克提出来的，它强调管理的整体性、 参与性、目的性和时间性，注重管理的效果，激励的机制以及分工与合作。 主张将企业的目的和任务转化为各种目标，由企业的各级主管通过这些分目标对下级进行领导，依据每一个职工完成分目标的情况进行考核评定，并运用适当的奖励机制激发职工去完成下一个目标，通过各种分目标的实现 ,最终达到企业所制定的总目标。 目标管理作为一种科学的管理方法，不仅适用于企业，同样也适用于企业的信息化建设与IT 部门的人力资源管理。 信息化是一个长期的建设过程，也是一个比较复杂的，动态的完善过程。 建立一套与企业发展战略相吻合的目标计划体系将有助于企业 决策层、管理层、业务人员、 IT 人员共同理解 IT 规划与企业发展的融合度，并使目标更为具体、明确。 清晰的目标将有助于清晰的 IT 规划和 IT 分步实施的计划。 同时，目标管理的着眼点是人，应注重人的因素。 运用激励机制调动人的积极性，这符合现代管理的特点。 在制定 IT 整体目标，将整体目标逐层分解到各阶段、各个部门直到每个成员的过程中，始终都要与全体 IT 成员及核心业务成员共同协商，并尽力将组织目标与个人目标有机地结合起来，这样在实施目标的过程中，每个成员就不是被动地去执行，而是积极主动地去参与。 这种目标管理对 IT 人员产生的 认可、尊重与事业的追求有时能从根本上调动起 IT 员，使得 IT 部门工作效率与团队更加充满智能与创造力，最终使 IT 人力管理从“工作本位”转向了“员工本位”。 IT 目标管理的重要前提 沟通与员工参与是目标管理思想中非常核心的理念。 在目标管理中虽然强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。 当 IT 目标将成为团队、个人发展与提升索引的时候，必须明确 IT 目标是建立在企业整体目标的基础之上，并经过参与、讨论，在各种目标的聚合下形成，并保持其合理性与可达到性。 过高的 IT 目标可能会导致企业决策者对信息管理产生过高的发展期望，但执行者却难以实现，也没有办法在推行 IT 目标管理体系中获得奖励与成就感。 过低则是个人没有充分发挥， 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 13 页 共 31 页 同时浪费企业整体资源。 因此，各种子目标中，管理者一定要把好目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。 并且通过部门人力资源的管理来组织、维护并保持对系统运行的信心。 当目标管理成为企业文化建设的一部分，当人人都关心企业及 IT 目标时， IT 的目标管理才能真正发挥其指导 意义，目标管理体系与过程才能发挥它的最大效能。 IT 部门的目标管理体系 IT 目标管理就是企业的 CIO 或部门经理根据部门及企业的内、外部环境和管理需要，制定出信息系统在未来一定时期内的总目标 ,然后按照部门结构和信息技术人员特点，层层分解和落实目标 ,形成 IT 的目标体系。 IT 目标体系应该具备整体系统性特征。 各 IT 子目标之间的相互关系应该以整体为主进行协调，局部服从整体。 整体系统的功能并不等于子系统各要素功能的简单相加。 实际上系统的功能往往要大于各分系统诸要素部分功能的总和。 这里所说“大于”，不仅指 数量的增大，更重要的是指各分系统组成一个系统整合后，产生了质的飞跃。 ■ 保持权威性、统一性和严肃性 IT 部门需要通过目标管理切实把企业信息化建设的各方面工作的管理纳入其中，使之既无空白、遗漏，又无交叉、重迭，真正成为在资源集中统一、体系完备、上下通行、严谨高效的科学管理模式。 完整的体系是相互联系的体系，因此只有保持权威性、统一性和严肃性，才不会由于子目标的变动而对整个目标的达成会造成直接冲击。 ■ 保持协调有序的目标管理体系 注重 IT 目标管理体系的有序性意味着注重由上到下、由大到小、由宏观到微观、由整体到局部形成的协调、有序、统一的 IT 目标管理体系。 这种有序性是建立在 IT 发展特点与特性上的，必须与 IT 技术的发展。 它与企业网络管理的规划，员工能力的逐渐提升都联系在一起。 企业 IT 的管理者善于把握重点，着眼变化，理解行业与企业发展趋势是有序的重要基础与保障。 ■ 保持随着企业内外环境变化动态调整 企业发展总是不断地在适应市场与外部环境，不会一成不变。 因此服务于企业的 IT 目标管理系统不仅作为一个管理功能实体而存在，而且也作为一种发展运动的有机体系而存在。 这种动态性体系是围绕企业总目标进行的不断完善、优化的过程。 目标管理的过程 ■ 目标计划 目标计划形成的过程是目标的组织实施和实现者沟通协调的过程。 网络管理、信息管理、档案情报人员和技术人员共同积极参与，不但加强了组织内部的沟通联络和以企业总目标为中心的凝聚力，也调动了组织成员实现目标和积极性。 每个 IT 员工都在计划形成中理解、明 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 14 页 共 31 页 确自己承担的工作在整个部门与企业目标中的地位和作用。 ■ 目标计划的实现 目标计划的实现是 IT 目标管理的中心。 科学、系统、实用的规章制度是目标实现的有力保障，因此 IT 部门首先要在目标管理中重视相应的管理制度的建立。 制度、规范的制 定要考虑操作、监督这两个不可忽视的因素。 制度、规范是否可行 ,从开始制定时是不会立即得出结论，但运作一段时间后通过对其加以监督就可知道制度的合。