中国资本市场现状与企业发展战略的转型(doc22)-营销战略(编辑修改稿)

中国资本市场现状与企业发展战略的转型(doc22)-营销战略(编辑修改稿)内容摘要：

好管理，胡乱投资，折腾。 春都集团 当时我们看春都的时候很火爆，老板请我们吃饭，开出七辆奔驰，很风光，就是钱多。 最后亲戚 朋友 500万的投资都当玩，当两毛钱一批就走了，所有的投资都是废的。 而且还不关注市场，后来被双汇挖走了人才，把其销售网络都拉走，所有的东西都没有做成。 他们的饮料设备都是新从国外进的，结果一看干不了，根本都没有用。 所以中国相当一部分上市公司是死在有钱上，有钱了就糊弄，这种钱投资不到位是因其资源能力太差，组合不起来，他们不知道用什么样的资源承受资本。 那你没资源怎么做资本呢。 没法做。 德隆集团 唐万兴说控股公司实际是战略公司，整个组合起三、四十个战略公司研究产业，他说谁研究出的东西，有两亿利润，能整合一个产业， 我给你上市公司，而且我保证给你融资 20亿，他现在判断中国的产业整合是 10亿、 20亿，这个钱可以把最好的企业买光，在这个产业的高位置，可以产生 2亿的利润，试营利等于是按 10 小结 思考 故事 故事 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原 作者 所有 ) 第 11 页 共 22 页 至 15回报。 你把存量去掉，我给你拿 20亿资金。 从这个意义上讲，是拿了资本通道去找资源，不是实际先把钱套了再说。 蓝星公司是把资源整合好后，再到处找通道，自己包装上市，现在很多产业都可以上市。 马兰拉面 马兰拉面本来是兰州人进了北京，办起来玩，结果办成功了，全国弄了几百家店，几千万的利润，在这个系统上嫁接服务是可以成功的。 就研究如何盘活资本 ，因此增加新的资本服务，很快就可以搞成一个系统，而且那个体系已到了每个店每天每笔收入马上可以进来。 在他的办公室计算机可以看到，非常严格的管理体系。 他知道只要有资本在管理体系下可以嫁接出来。 因此资本市场和资源能力的结合现在是很重要的问题，为何我们现在存量资源有一大部分聚合在手中，同时我们说把有价值的资源笼回来，以后的资本市场是有机会的。 中国市场是有机会的，你比别人快一步，看准价值，把资源拿过来就一定取胜，如果连股票都不会找你你肯定就是穷人。 现在中国的市场是大量资本找优秀的资源，如何使资源适合资本市场，就 形成资本市场的互动，如果弄来一大堆烂资源那你也死定了，弄来资源不知道价值何在，你也做不好。 因此中国的兼并、重组解决的实际是资源再造问题。 第三节：资本市场与管理能力的结合 不是有资源就一定可以管好资源。 我们中国的收购兼并，从 86年做的第一担，而且是跟张进夫（音）和蒋义伟（音）弄江菱，江菱就是搞摩托车重组，后来管不住，就互相斗争，得要机械部停止经营， 张进夫（音）干预都没有用。 我们在行政体系管理下和放权让利的过程中形成了两种思维，一种是老板是用行政管理思维管理；第二种是底下的经理被放权让利弄的以为自己是 老板，没有职业概念。 也就是说管的人没有技巧，被管的人没有职业伦理，工人觉得自己是主人翁，很难做大资源的管理。 美国的兼并模式 美国的兼并管理非常漂亮，大公司合并前第一个是研究成本如何节约，把研究院和研究院一合，最后 5000人，变成 1000人，两个亿一合，出来 5个亿和 8个亿的成本，拿出 30％来补偿下岗的人，补完还剩一大块。 剩下最后的问题是人力资源配合的问题，就是干部的重新选配。 可以靠配制的整个过程，人力资源在其中起决定作用。 除了最重要的几个董事长把握，其他都是专业化地评判谁能做得好，谁能做得成，该走的人走 ，该留的留，很快就可以整合完毕。 我上次看了波音的代表，讲波音和麦道合起来怎么整。 两个东西一组合可以省出多少资源，卖出多少东西，算得很清楚，整个公司的竞争力马上上去了。 故事 小结 背景情况 故事 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原 作者 所有 ) 第 12 页 共 22 页 中国沈阳机床的兼并问题 沈阳机床三个厂合并起来就折腾，靠的都是市行贷款的家伙折腾。 据说在兼并的时候，找了一个英国的咨询公司，那个咨询公司说咱们三个厂都一样，最糟的得破产一个，底下就闹，咨询公司不管。 世行说不破产就不给钱，所以破了一个产，重新整合，人家出了一个建议，后来世行说不干就不给你钱。 他就是逼你整合，他这个过程很复杂，要逼着你来做。 管 理如何有效这是很大的问题。 即我们的资源整合后到底有无能力驾驭他，能否通过自己的管理将这个企业提到该提的位置。 企业项目重组的基本流程 我我们投资部是先将项目组合好，项目组上马后我开始投入各式各样的项目预备资金，整个论证过程花 500万是值得，我总体给你上市 公司，和你几个亿的投资相比这个损失小得多。 首先有产业论证人员论证产业情况怎么样，把竞争对手、资源分布都分析完。 给所有项目组的任务是将所有的关打到最后，自己上市，如果能这样做就算你有本事。 给部门评价人的经验，谁把你骗就找谁来承担责任。 产业部 出了问题就找产业部，公司内部互相博弈。 还要设立相应的人，根据项目研究战略，自己也在开各种座谈会，甩开项目组，再论证你的信息的真伪，之后到投资，财务就研究财务结构究竟如何，重组了什么产业，拿到了什么市场。 利润是多少；第三轮就进入了人力资源考察期，看你组合的团队是否有能力驾驭并购公司，有无能力驾驭产业，到底凭什么就你们这几个人可以把这事做成；最后介入第四阶段，局部投资阶段，执委会告你，可以并小的企业试试，你玩一次看你的这帮人会不会操作。 结构的整合最后看有无退出机制，如果退不出来你就死了。 最后告诉你局部控制后再大 规模地投资，进入上市状态，整个项目组的工资待遇全部有质的飞跃。 因此这个过程中其实是一个人力资源整合过程，让你学会管理产业、财务，整个企业市场、营销各式各样产品人才都具备，试完再干。 他们老板的概念是没有能力就别进资本市场，只有我最后判断你有驾驭的资源，我才给你钱重组、并购上市。 最后他的观点是一个项目去花 100至 200万的咨询费，请最好的顾问，再花二、三百万把这个人训一、两年的过程是不吃亏的。 因为这个过程是等于在学一个东西。 其损失最多是四、五百万，否则傻乎乎地给你一个上市公司， 2个亿投进去，一旦完蛋我就死 了。 因此其只是对你驾驭能力的评价过程，这种过程如果不把握，进入资本市场一定带有投机性，死定了。 第四节：资本市场与国际市场的关系 故事 观点 中国资本市场正在从不成熟走向成熟，因此我们应该不仅要发现黑马，扶持黑马，还要造就黑马，帮助中国企业完成产业的整合，完成企业的转型。 观点描述 思考 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原 作者 所有 ) 第 13 页 共 22 页 中国现在的传统产业在中国范围内进行整合确实出现了瓶颈。 因为中国整个流通、消费方式的思维很多都是不正常的，我们最近在研究旅游业发现了一个怪现象，高速成长的产业没有大家，因为企业没有高利润。 国内的人出去有高利润，大款消费在国内能编出什么东西。 他都明白，所以用不着你的旅行社。 出国去如果设计各种产品引导他，那你也许有机会。 整个国家给你的出国旅游额度很有限，如何将有限的资源不用 杀价竞争的低水平去操作。 找到大款，高消费阶层，你这里面就有大量的机会。 所以我们现在研究传统产业的时候，很重要的现象是中国的传统产业实际不走出国门，不向全球一体化靠拢我们的优势资源是发挥不出来的。 中国改革开放 20年，国家的产业政策、出口贸易有大的失去，我们始终考虑创汇，让所有人不惜成本地创汇，把中国变成了像殖民地原料基地一样。 其实我们没有把握整个国际市场的真正脉络，外贸公司垄断性地拿这个资源，国外的公司我们一无所知，我们没有核心竞争能力。 而加入 WTO后，中国绝对有竞争优势。 修船行业进入新加坡，其成本太大。 一个 新加坡劳动力要带十个外地劳动力，而且这个产业还有污染。 李光耀看完苏州工业园觉得新加坡什么竞争力都没有。 新加坡工业园原来是新加坡占 70％，中国 30％，后来不赚钱，中国控股，变成 70％，结果一下就赚钱。 因为苏州工业园很多都是海外的人，结果吸收海外回归的人已很容易了。 而新加坡要技术没有，要市场没有市场，要资源没有，现在要人都比你强了，新加坡还有什么。 因此新加坡所有的企业在考虑如何进入大陆。 把握住国际产业的转移给中国企业的机遇。 我们看修船看得很清楚，一定要从新加坡往中国大陆转的。 他们到越南、泰国投资 ，劳动力素质非常差，市场的规模非常差都没有戏，谁修船把货送到中国再跑到越南去修。 因此从市场的规模到整个的市场 体系，我们造船工业的基础谁都明白这个产业一定要往大陆转，而转的过程中，中国要走就走到国际去。 我们分析中远分析得很清楚，中远不仅有自己 600条船世界最大的船队，而且有中国最好的修船设施，同时又有全世界的修船体系。 各个国家帮他们自己安排修船，可能就变成一个全球性的虚拟网络体系，比别的修船厂都有更强的优势。 所以我们主张打到新加坡，和新加坡最好的船场合并，这是最佳的思路，最后在新加坡整合成上市公司上市。 去了 之后我们知道，中远作为一个巨大的修船公司，在人家那儿最好的修船公司眼里你是巨人，他不会歧视你。 换句话说中国的产业走出国门的时候千万不要以为自己的产业不行。 比如中国的西红柿酱到国外并了一些公司，建了一些营销网络，在中国就继续扩张，垄断种植的源头， 1000亩地派一个人管，最后变成全球第二大西红柿酱的能力，把22吨卖给亨氏。 后来老板吸收概念，叫美林证券给其作研究。 把花 35000万美元把美国做除草剂的，在供应商中排名前三位的公司并购过来。 因为中国有巨大的市场、有生产能量，人家给其做的模型是研究完整的全球销售网络后， 告诉你几个大的产品系统，移到中国来成本有多少。 一算帐就知道这里面有大机会。 而在这种兼并过程中，美国最大的投资银行都觉得中国有优势，所以帮你兼并。 这就 解决思路 实战案例 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原 作者 所有 ) 第 14 页 共 22 页 是一个竞争实力的较量。 我们现在老在国门里，来料加工，三料一补，那你永远是孙子，是殖民地，不是大公司。 从这个意义讲，整个国际市场的调动，跨国资源的兼并，把我们的水平和全球的资源水平比较是巨大的课题。 我们最近在研究B股市场，发完股票干脆就买国外公司，买后把其并过来，外汇的现金流也是在境外做，最后算回报，你只要清楚项目的价值，一定是有戏的。 因此从现在讲，我们的资本市场 和国际资源的对接也是一个重大的机会。 第五节：资本市场与融资技术的关系 当年给广深铁路当顾问的时候，广深的老板给我们讲他们怎么发 H股的案例。 当时，中国第一轮发 H股等于是把香港股民骗了一把，典型是马钢，弄进了 40亿港币，后来胡乱投资，也不营利。 第二轮第一 家是广深铁路去了，整个方案做得很漂亮。 去路演，路演其实就是推销企业，咱们现在是企业。 推销概念的是麦当劳，麦当劳的概念值钱。 连锁加盟弄一个店，在这儿就可以赚钱，我给你做一个测算就行了。 测算后，来买的人是自己经营，不用说企业的综合素质。 只要概念赚钱就可以，所以麦当劳的老板老是说其 57岁转行，从推销纸杯转到推销概念，自己发了大财，其不仅自己赚钱，而且是全美国创造百万富翁最多的老板。 什么叫推销企业。 就是路演，企业包装好了，要让资本市场认识你，各方面都要谈。 这种推销是最困难的，也是最高档次的推销。 因为推销企业是很复杂的，需要的技巧很高。 他们跑到香港就碰一鼻子灰，说前期的国有企业，出来怎么骗香港人，怎么坏，没有人认购，香港市场一片低迷，他们就打算退，后来外国同行不干，接着说美国有戏，到美国跟人家大侃垄断，说这个企业垄断所以死挣钱，利润这么高是垄 断挣来了，结果被美国的同行大骂一通说美国最不容垄断，垄断就会出现惰性。 当时也想放弃了，连同行都想放弃了。 后来又到欧洲去，在欧洲讲的主题是改革，整个中国铁路是改革的典范，如何把广深铁路划出来，如何做改革的先锋，把别的企业拿过来干，将来的趋势如何改成什么样的体制。 最后欧洲人信了，认购非常踊跃，认购率就上来了。 后来决定再回美国。 重回美国后，又在美国大侃了一次，大力宣传改革、效率的概念。 又找。