中国河南移动通信有限公司诊断报告doc27-电子电信(编辑修改稿)

中国河南移动通信有限公司诊断报告doc27-电子电信(编辑修改稿)内容摘要：

跟踪世界电信发展的潮流，中国联通将不失时机地建设数据通信网，提供数据通信业务，尤其是包括 IP 电话业务在内的各种 IP 业务。 目前已初步确定将在 250 个城市建成数据通信网， 1999 年先在 12 个城市开通 IP 电话业务。 中国联通还坚持信任与协作的准则，与国际知名电信运营商和制造商建立了良好的合作关系。 虽然联通的迅猛发展离不开国家的倾斜政策，但凭心而论，联 通在政策上的灵活操作，在业务上的不断创新才是真正的助推器，对此中国移动不应忽视。 二， 潜在竞争对手分析 潜在竞争对手包括将来允许经营移动通信的企业及经营移动通信替代品的企业。 目前来说有两类：国内的和国外的。 国内的当首推中国电信。 中国电信一直觊觎移动通信这块肥肉。 据说，第三代移动电话（ 3G）牌照发放将在更大范围内进行。 中国电信有了经营移动业务的许可后，必利用其固网的优势及手中已有的大量客户，那么中国移动的日子将十分难过。 前不久在青海就发生了一起十分严重的恶性事件，即大约有 72小时手机与固定电话之间无法呼叫。 虽 然事后中国信息产业部对这种不正当竞争手段进行了惩罚，但其对手机用户的影响是可想而知的。 此外，中国电信推出的新产品：小灵通在杭州取得了轰动效应，该产品很大程度上是中国移动的本地卡的替代品，所以对中国移动的打击很大。 小灵通一旦在河南开通，将会攫取河南移动大量的业务。 中国网通、中国吉通及尚未形成规模的卫星通讯公司，由于其经营产品在一定程度上可替代中国移动的产品，都会对中国移动构成潜在威胁。 国外的强手也会伸手进来分羹。 他们明显有技术和资金方面的优势，但如果中国政府不发牌照给外资，他们只能通过合资方式来加入竞争，其 威胁要远小于 14 允许外资独资经营。 带有外资进入电信运营市场的管理条例，在中国加入 WTO前夕出台。 不管未来通讯市场格局如何，抢夺之势可以想见。 第五部分 该企业现存主要问题分析 经过调查分析，我们主要从六个方面分析企业的问题所在，他们分别是战略、组织机构及管理模式、商场营销、网络、财务和人力资源。 一，战略问题可以说是河南移动的关键问题所在。 河南移动已制定的企业发展战略的远景目标是 “深化改革、强化管理、加快发展力争于五年内达到世界一流通信企业”。 下面让我们把河南移动与世界一流通信企业的具体目标手段作 一下对比。 河南移动 • 高度重视人力资源开发，优化人才配置，全面提高员工综合素质 • 不断扩大网络规模和覆盖范围，最在限度地满足全省城乡移动通信的需要 • 加快智能网， GPRS、 IP 骨干网建设，逐步实现网络的智能化、分组化和宽带化；密切跟踪第三代移动通信技术的发展，实现同第二代向第三代移动通信的平滑过渡 • 加大客户服务体系建设力度，不断完善计费帐务系统、 1860 客服系统、营销收费系统 • 大力开发和推广新业务、新品牌，使客户享受最先进的技术、最大价值的世界一流通信企业 • 推 进作为市场中首要品牌及移动通信处于领先地位供应商的定位 • 开发移动市场中的增长潜力 • 提供全面的语音，增值服务和创新数据服务 • 从股东和合资关系中受益 • 扩大和加强分销渠道 • 针对细分市场提供优异的客户服务 • 扩大和维护高质量的网络 • 提高网络数据传输速度 15 服务 • 建立 “全球通俱乐部 ”，不断延伸客户服务范围 通过对比，我们不难发现河南移动实现企业发展战略将采取行动中没有充分体现领先定位和业务重点。 具体表现为没有从品牌、市场、网络、服务定位中强调居于领先地位；缺乏针对市场发展动态、引导客户需求方面的明确内容； 过于侧重自身了解的内容，尤其是技术和硬件上的改善，未反映出对 将来环境的认识和业务重点。 我们认为河南移动应该成立专门部门与最高管理层共同负责战略的制定，监督战略的实施，并建立起规范化的战略和计划控制流程，以保证战略的有效执行。 二，组织机构及管理模式 经分析，现在的组织机构有以下特点： 1， 组织机构类型可以说是职能式组织结构。 2， 河南移动的组织机构不是按照流程为基础建立的，管理界面过多，导致协同作用差，运作效率较低。 计划建设部开发的新业务市场部不了解性能、容量，而市场部需要的新功能不能及时开发和推出，两部门间常互相指责对方。 组织机构的问题具体可表现为： 1． 市场经营部同时 负担营销、销售、客户服务、客户关系管理等多项关键核心职能，而市场部现存人员的投入难以实现负担的所有职能。 2． 计划建设部和网络部分别负责网络的规划和维护增加了部门间管理界面，增长了反馈时间，同时也难以采用合适的指标进行考核。 3． 新产品 / 服务的开发和推出没有组成项目小组或部门全程负责，难以针对企业发展战略和市场去开发和有效推广新业务。 作为上市公司的河南移动，管理模式已逐渐从表现导向型转向目标 /绩效导向，管理者主要侧重于考核下级的工作效果。 但在管理中还常常带有政府部门管理的 16 特色。 目前的考核指标太过全面而缺乏针 对性，存在着任务，权力，责任不一致的现象，使部分部门和分公司难以有把握的完成工作任务，并影响部门之间的合作和工作效率。 对渠道的管理缺乏可操作性强的内容流程和具体标准，只是泛泛地规定公司组织人员不定期拜访专卖店、代办点，征求工作意见，协助其做好经营管理、宣传和促销工作。 一般企业监督管理渠道的通常内容为： • 每周拜访专卖店、代办点一次并做相应的拜访记录 (按规定的记录表，包括销量等 ) • 监督专卖店、代办店是否按规定品种经营 • 对卖点布置，促销宣传方式进行协助指导 (宣传材料是否充足，摆放位置是否合理等 ) • 协助专营店进 行客户分析，提高销售业绩 • 了解竞争对手动向，及时反馈 • 对记录中的问题，如自己能解决的应立即解决，不能解决的，汇报市场部主任协调解决，并负责将答复通知专卖店 • 对违反规定进行记录，限期改正，并处相应处罚 河南移动应以明确的责任中心制度为前提，采用与之应的目标管理方式，根据各部门的性质及特点分别归类不同的 责任中心，包括标准成本中心、酌支成本中心、服务中心、利润中心和投资中心。 三，市 场营销 一个公司的业绩好坏与市场营销有紧密的关系。 分析河南移动的市场营销问题时，我们从以下四方面来进行的： 1，市场分析和营销 战略； 2，营销计划和营销组合； 3，营销组织； 4，营销控制。 其中营销组合又分为公司品牌和营销宣传，产品组合和销售及客户服务和客户关系管理。 1，市场分析和营销战略； 17 河南移动通信公司现阶段尚缺乏一个建立在完整市场分析基础之上的明确营销战略。 下图描述了移动市场领先者和跟进者不同的营销战略。 作为市场的领导者，河南移动的营销战略应是下图中的右上方移动，即提供多种服务种类，尽量保持客户的忠诚度，并不断开发新产品。 而市场的跟进者在刚开始进入市场时先只能从低端用户着手，以较低的价格吸引大量的低端用户，通过较少的服务来降低成本。 但现在的河南移动实际位置是在左上端：即较高的价格，较少的服务。 市场领先者市场定位战略 后进入者的市场定位战略 盈利的市场空间 2，营销计划和营销组合； 河南移动通信现在营销计划目标的制定流程为： 1）， 中国移动香港公司提出销量指标及收入、利润指标； 2），省公司根据销售指标把销售任务分解到名分公司，并根据收入、利润指标把收入、费用任务分解到各公司； 3），分公司根据任务指标执行。 整个流程地压任务，并 未体现以市场为导向的原则。 而河南移动的兄弟公司浙江移动对此问题的做法是很值得借鉴的。 他们 的流程是： 1） ，分公司根据市场分析，预测提出销量目标、收入目标，并根据实际需要提出费用额度和高 低 价格 少 多 服务种类 18 计划； 2），由省公司领导牵头组织审核分公司目标和费用计划； 3），分公司对省公司提出的疑问给予解释； 4），分公司根据计划进行实施。 销售目标、费用计划的制定是由省公司、分公司上下沟通共同确定的切合市场实际的计划。 这各做法与世界著名的计算机公司微软的“ Scrub”（铁篦）政策有异曲同工之妙，可能微软公司对分公司的计划审核及计划实施的监控更严格罢了。