一对一辅导ppt78)——提高面谈效率,成为一对一沟通、辅导的高手-沟通技巧(编辑修改稿)

一对一辅导ppt78)——提高面谈效率,成为一对一沟通、辅导的高手-沟通技巧(编辑修改稿)内容摘要：

算，当留存率为 10%时，保留一个业务代表三年需要 145， 000美元投资。 留存率为 20%时需要 85， 000美圆。 留存率为 30%时，需要 65，000美圆。 伴随着潜在的新业务员的高脱落率，费用螺旋上升，这就说明，合理的选择技术十分重要。 因为一位新业代可能会由于缺乏培训或管理不善等原因而脱落，所以建立完善的选择系统比仅仅获取决策信息更有用。 它能指出新人需要培训和管理的方面、能帮助经理们决定花多少时间和金钱把生手变成成功的业务人员、还能被看做经理晋升系统的第一步。 选择过程 在整个选择 淘汰过程中，导致选择面谈失败的原因何在。 整个过程被简单地定义为由（ 1）你获取信息和（ 2）对方获取关于你和代理人工作的信息的一个过程。 事实上，它是“双向考察”。 这个一般的选择 淘汰过程是怎样工作的呢。 下面列出了可供使用的方法。 （注意：这个例子中的特殊顺序可以做某种程度上的变动，视具体情况而定。 ） 首先，做开场白，使对方有足够的兴趣同你谈论保险代理人的工作。 在使求职者对选择 拒绝流程表提供的双向考察过程感兴趣以后，就可以开始使用选择工具了。 你可以用LIMRA的职业规划系统。 选择工具适用于选择过程的开始阶段，因为它们能有效地淘汰那些很少有机会在保险代理行业中成功的人。 如果新人对调查问卷感到满意，接下来会让他填一张申请表，并进行评价或选择面谈。 选择 淘汰过程 这是一次发现事实会谈，用于获取求职者更多的第一手信息。 在整个过程中，它被放在这个位置有两个原因。 第一，它帮助你决定是否应该继续进行对求职者的选择过程；第二，它表明你需要什么额外信息。 如果继续进行下去，额外要求的信息因求职者不同而异。 例如，如果面谈指示出对方与他的上一位主管之间有矛盾，而你无法确定是谁的责任，这时可能要在过程中的这一点上检查推荐人信息。 个人调查包括一系列活动，诸如其他新人面谈和推荐人检查。 开始进行评价面谈之后的面谈活动的同时，你还应该开始向求职者提供信息和模拟工作的行动。 例如，求职者可以读介绍保险的文章、听推销讲座或者和朋友交换他们对保险代理人的看法。 把这些活动安排在评价面谈之后，而非之前有充分的理由。 第一，避免让求职者阅读或参加活动之后回答你的面谈问题。 这样求职者可能会告诉你他或她认为你想要得到的结果。 第二，通过在面谈后安排活动，你可以提供充足的信息使求职者保持继续同你谈论工作的兴趣。 初次面谈 同候选人做初次面谈有两个目的：（ 1）快速过滤掉不合格的候选人；（ 2）选择你感兴趣的候选人完成选择测试。 初次面谈的时间不应超过 20分钟。 按照你的指标在选择测试中取得满意评价结果的候选人将会返回头来做后面选择过程的更深入的选择面谈。 建立一份次初次面谈指导或者买一本类似 LIMRA的 《 初次面谈 》 （见 29页）。 你组织的指导应该大致包括以下几个方面： 初次面谈中可能评价的三个重要方面是：对候选人的最初印象、沟通技巧、社会态度和对保险营销职业的兴趣。 你可以提问下列问题： 你现在的职位是什么。 . 你任现职多久了。 . 你对哪种工作最感兴趣。 . 概括一下你的最大优点。 . 对推销保险这种职业你了解多少。 推销你的销售工具。 选择的基本原则是：选择测验应该安排在整个过程的前期以节约时间和费用。 选择工具（例如LIMRA的 〈 职业规划 〉 问卷）有以下特点： . 节约时间。 完成一份选择问卷只需耗时 90分钟，与之相比，完成申请表主持深入面谈需要相当长的时间，而且可能会使候选人产生一定会签合同的印象。 . 能为你提供关于候选人推销保险潜能的更完善的想法。 . 不需要有任何团体参与的委员会。 . 有一个公正的研究组织来评价。 . 可靠性好、应用广泛。 . 可以防止各种损失惨重的错误发生。 初次面谈中是否应该讨论保险营销的专业问题。 不应该。 只需简要地提一下这种职业就可以了。 如果没有比鼓励申请人做选择问卷更好的原因，尽管难免要提供一些信息，但不应该提供详细的信息，因为候选人可能会把这些信息反馈在选择过程中。 初次面谈以后 完成每次面谈后都要做同样的评价：候选人表达清晰程度如何。 可信度如何。 对职业的兴趣如何。 评价完以后，证明你的决定以管理你的选择工具，然后记下候选人是否真正完成了测验或者选择问卷以及他或她对测验或问卷的反应。 选择面谈的问题 经理和总代理人难以很好把握面谈的一个主要原因在于他们过于擅长主持销售面谈和培训辅导。 举个例子来说吧，在销售面谈中你提问问题时，经常会强调问题中的重点以获得预期答案 “我认为，和绝大多数人一样，你热爱你的家庭，不是吗。 ”设计这类问题的用意是在于为面谈主持人获得希望得到的回答。 在培训面谈中，你努力向学员强化正确的做法，并经常肯定学员“做得非常好，你的工作出色极了”。 这时，你是在赞赏学员的所做所为。 选择面谈就不同了。 在这种面谈中你想要获得的是有关求职者的准确信息。 你不能通过提问诱导式问题或强化好的信息或做法的方法来获得这些信息。 你必须约束自己的言行并牢记：“现在我扮演的是一个发现事实者的角色，不是一个讲师或激励别人的人。 ”而且，你必须按照这种要求行动。 比如说，理想的选择面谈中，谈话比率大约是 7比 1，大多数时间都是求职者在发言。 但是据 LIMRA观察，绝大部分选择面谈中谈话比率的指导方向是错误的，即谈话中的大部分时间是面谈主持人在发言。 主持人大量发言不合适的原因有二：第一，在这种情况下，求职者不再是提供信息的一方了，反而成了接受信息的一方；第二，经理或总代理人总是倾向于强调这一职业的积极方面，而正确做法应该是兼顾本职业的正反两面。 因此，为了富有成效地主持面谈，你需要牢记的关键一点是：你是在寻找所需信息，应该遵从主持成功的选择面谈所必须的原则。 在选择面谈中明察秋毫 让我们把眼光转向单纯的选择面谈本身，考察一下其他领域对面谈的研究成果，看一看保险业能从中汲取什么有用经验。 一家公司研究了他们的经理怎样分配自己的工作时间，发现经理们平均有 20%的时间 ——也就是 5天工作日中有 1天用于面谈。 LIMRA主持了一项关于管理活动的研究。 在这项研究中3757位经理针对他们最近一次成功地招聘到的一位业务员回答了几个问题。 他们为招募和选择这位业务员花费了多少时间。 这里列出了一些经理的回答： . 12%的经理说他们花的时间超过 25个小时 . 7%的经理花的时间在 21至 25小时 . 16%的经理花的时间在 16至 20小时 . 21%的经理花的时间在 10至 15小时 . 32%的经理花的时间在 6至 10小时 . 10%的经理花的时间在 5小时以下 如果说“时间就是金钱”，那么上面的调查说明：不要只看在面谈上花了多少时间，而且要看看有多少宝贵的时间浪费在了无价值、无效果的谈话上面。 尽管有关调查表明面谈是使用频率最高的增员工具，但所有常规研究都揭示出它是选择新人的效果最差的方法之一。 你的情况怎样。 在上一次增员中你花了多长时间面谈。 这些时间值多少钱。 你可以从你的实际情况出发统计一下，你作为一个经理，每小时值多少美圆，再乘上花在同这个新人面谈中的时间。 你还 要加上你在定下这位新人之前花在其他求职者身上的面谈时间。 这时你就能搞清楚面谈花费了你多少钱。 现在我们来看看你是怎样主持你的最近一次选择面谈的。 你花了多长时间同对方闲谈 或者谈你本来就可以从调查表中可到的信息。 你是否觉得这么做劳而无功。 换言之，你是否有可能主持最成功的面谈。 当然，为了回答这一问题，你必须知道另一问题的答案 什么是最佳面谈方式。 不久前寿险经理们回答这一问题的途径还只是有趣的经历、一些不错的猜测以及其他行业有限的研究结果。 为了解决这个问题，LIMRA进行了几年有关面谈的深入研究，并把他们的研究结果同美国和加拿大的其他研究机构的研究结果进行了综合。 这项研究的结果表明，正确主持选择面谈必须注意以下方面： 警惕环境压力。 无疑，你经常会感到有时间不够用的压力。 至于选择新人的过程，你又总是面临增员的压力。 LIMRA的研究表明，这种压力会影响到你的判断。 对同一位求职者，在别的情况下可能你对他一点也不感兴趣，而在这种压力下却会让你对他倍加青睐。 在 LIMRA的一项研究中，研究人员告诉一组经理他们远远落在增员定额后面，告诉另一组经理他们的增员数目超过了定额。 第三组经理们则被告知没有增员定额的限制。 三组经理都对同一组求职者进行测评。 结果表明，第一组经理们受到落后于增员额这一压力的影响。 他们对这一组求职者的评价是较有潜力，并表示他们将从中录用更多的新人，比其他两组经理愿意录用的都多。 这种结果还只是发生在仅仅告诉经理们超过或落后与增员定额的情况下，你可以想象一下实际工作中各种压力对经理们的影响会有多大。 寿险业内外的其他研究也有类似发现。 怎样克服这种环境压力呢。 显然，首先要明确它们存在并努力保持清醒的头脑。 第二点是通过做好增员活动计划以在给定的时间段内评价更多的求职者。 上述 LIMRA的研究证明，那些在给定时间里与更多的人面谈的经理受这些压力的干扰较小，因为他们看起来可以获得一个更明确、更稳定的录用新人的“标准”，而且录用低于标准的人员的可能性更小。 第三种方法是与求职者面谈时使用标准面谈程序表。 使用这种表不仅可以确保在毫无环境压力情况下从求职者身上获得同样的信息，而且可以确保你的决定更具合理性。 面谈主持人必须为控制选择面谈做准备。 研究表明，在寿险业中，正确准备选择面谈尤为重要，因为绝大部分面谈主持人对控制 营销面谈和培训会议的经验极为老到 在这类会议中是发布信息。 要想在选择面谈中获取信息，必须遵循一个不同的程序。 你必须为获取信息面谈做准备，也就是说，你必须转换角色。 这种准备包括在脑海中形成一种框架结构，在这种框架结构中你扮演的是一个中立的收集信息者的角色。 接着你应该回顾一下你已经掌握的有关求职者的信息，以决定其中是否有你所需要的更细致的专业信息的特殊地方。 这个准备阶段特别重要，本书在后面章节将做进一步讨论。 使用指导来获取所有必要信息。 面谈主持人需要获取每位求职者完整、相关的信息，籍于这些信息来进行合理的评价。 认真组织的面谈手册无疑为做出明智的选择提供了极大的便利条件。 只有在清楚需要哪方面的信息、明确要提的基本问题的条件下，获取的信息才能保证不同的面谈主持人在选择合适人选这一选择问题上达成一致。 精心组织的条件使每一位求职者具有相同的指导框架，也使每一位面谈主持人都知道问什么问题以及怎样组织和评价收到的信息。 面谈中必须使用标准评价表。 研究表明，不同的面谈主持人组合所获信息的策略不同，所以面谈主持人之间会发生身分歧，并导致最终的判断无效。 即使主持人对是否赞成某一特殊项目上意见相同，他们也难以在如何将这些事实同将来的行为和表现联系起来上达 成共识。 还有些主持人在面谈中下结论太早。 他们最终的结论是依据最初获得的很少几点信息做出的。 因此，有必要使用评估表来帮助面谈主持人在收集到表格中列出的所有必要信息之后再下结论。 利用这种规范化的表格可以用标准方式来分配信息，并为主持人提供锻炼良好判断和掌握面谈知识的机会。 在面谈中切忌下结论太早。 为了做出合乎情理的结论，应该根据面谈中的所有信息做出评价。 不幸的是，根据第一印象就下结论的事发生得太多。 在这种情况下，面谈主持人会停止搜寻事实而转向寻找支持录用决定的信息。 必须避免受到面谈的最后几位候选人的素质的干扰。 例如，一个经理同好几个不认识的候选人面谈之后感想不理想，他会更倾向于对接下来的候选人感兴趣。 实际上，在同好几个素质较差的候选人的面谈之后，一个一般水平的候选人就成了他们眼中的姣姣者。 在面谈和选择过程中绝不能打无准备的仗。 如果不经过真正的选择过程或者只是把选择面谈当作“营销讲座”的附属品，素质较高的候选人就很可能会怀疑你的组织的整体素质。 毕竟，严密深入的面谈所体现出的高效率和认真负责的态度，更能使未来的销售代表确信他们是在同专家打交道。 面谈计划 增员面谈计划的第一步是人力资源计划的涵义。 它包括决定长期需。