一位营销总监的徽酒营销700天经验总结(doc22)-工作总结(编辑修改稿)

一位营销总监的徽酒营销700天经验总结(doc22)-工作总结(编辑修改稿)内容摘要：

害怕这种飞机大炮猛攻的方式。 但日本部队却害怕苏联红军，因为苏联红军是以地面部队推进为主，而苏联的地面推进却是坦克战车及人员一起推进，日本部队无法抵抗战车内的机枪扫射。 但苏联的坦克战车遇到德国的坦克群却无法发挥作用。 横向比较每一支部队，他们都有自己的长处，他们都在充分利用自己的长处与对手作战，其实我们做市场营销也是一样。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 23 页 一、寻找渠道经销商的长处所在，并发挥极致 我任南京市场营销总监时，在负责高炉家整体品牌运作及活动的营销策划同时 ，还具体兼管六个区的销售工作。 我对各区的负责人在寻找经销商和市场开发阶段有一个很明显的要求：并不要求每个区域的经销商是当地最强势的，但一定要求他们最少有一个长处；没有长处的经销商绝对不是合格的经销商，挖掘不出或利用不了经销商长处的业务经理绝对不是合格的区域经理。 A 市场的区域经理向我汇报，说 A 市场终端投入并不高，但终端酒店老板普遍不守信用，专场买断他们不能执行，私下经常以消费者需要为由售卖其他品牌，一个酒店内厂家促销员各品牌将近四五个；许多酒店进场费不给他们进，给了他们又不能帮我们卖酒。 面对如此这样 的市场，酒店终端的投入产出效果很显然难以产生效果。 区域经理还说，该地经销商老板很少去和酒店老板去打交道，其他酒业公司和终端关系比我们好的多，说准备要调换经销商。 在对 A 市场的经销商有一定了解之后，我发现他最大的长处就是政府资源较好，原来他就属于“弃政从商”来的。 对于这一点，我觉得这就是这位经销商最大的长处，充分发挥这个长处一定能在该区域市场取得胜利。 我果断地采取了策略： 第一、该经销商绝对不能换；因为他的政府资源较好，有相当部分属于领导型消费群，换后不仅市场遗留工作难解决，而且给高炉家在 A 市 场后期推广十分不利。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 23 页 第二、 A 市场终端投入模式暂停；只做两到三家信誉较好、档次较高的酒店进场销售工作。 第三、充分发挥经销商的长处，将终端投入的费用转化为经销商的公关拉动工作；签合同，将销售量与公关活动投入按比例定期支付给经销商。 此策略执行后，市场效果相当明显。 解决了经销商公关宴请的后顾之忧，充分地利用他的关系到各酒店去消费，利用政府各部门关系，在不花任何进场费的前提下完成了终端进场工作。 年底 A 区最早完成既定的销售任务目标。 B 市场的区域经理对我说：“我这个经销商真的什么长 处也没有，要钱没钱，要人没人，要关系也没关系；如果非要我给他找个长处的话，那就是人好”。 当我去 B市场调研后，发现果真如此。 看来真的要换经销商了，可是当地的强势经销商却是做竞品的，根本不可能做我们产品。 换不了经销商，工作又要开展，看来还是要从长处下手呀。 在交谈中发现该经销商对利润看的较淡，因为大家都属于创业阶段，针对这个“长处”，我对 B 市场做了如下几点策略： 发展多家代理，以补充该区资源不足； B 区总代理只留微薄的运输费用，其他全部让给合作商； 迅速在 B 区建一户外广告 牌，吸引渠道商注意； 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 23 页 制定多家代理的合同，相互遵守市场规定制度。 结果是，在 B 区高炉家酒有了四个经销商，要知道的是 B 区只不过是个县级市场，到后来形成了三家做酒店终端和传统零售，一家专做部分商超和跑团购。 二、找到竞争产品的弱处，针对性制定营销策略 徽酒企业给市场一线提供了良好的灵活策略，使市场一线能采取机动有效的方法参与市场竞争，这一点估计是众多白酒企业难以做到的。 其中灵活策略的投入主要来源于前期开瓶费或暗促的投入。 在终端及渠道营销策略上，我仍然本着“亮剑”精神中的“长处”营销。 C 市场是我负责区域内的重点市场，经济十分发达，该区内有二十多个经济发达的乡镇，高炉家价位的白酒在该区域有年近 3000 万的消费额；该市场当时是这样的市场状况： 市区中高档酒楼几乎被竞争对手口子窖或百年皖酒全部独家买断，同时特别禁止高炉家酒进场销售； 消费者比较倾向口子窖，该产品在当地是绝对的龙头老大； 乡镇市场口子窖属于自然销售状态，但销量不错，每年两节的定货会是分销 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 13 页 共 23 页 商拿货的高峰期； 口子窖的渠道利润较为透明，特别是乡镇分销基本靠厂家促销才会吃货。 经过这种分析，我们可以看到，市区的强势攻略肯定很能凑效，终端进场费的拼杀只能是双方都亏（刚进入市场时，高炉家酒才买断一家酒店，口子窖一口气买了五家）。 综于这些因素，敌人的短处是渠道利润不够，乡镇市场做得不细。 于是我做了这些市场策略： 在市区保持品牌的宣传声音，建立一户外广告牌，同时做一到两家大型酒店，重点放在乡镇市场的开发； 调整终端投入方向，将乡镇的重点酒店做形象，其他的以进货量配比终端支持费，提高分销商产品利润率； 安排人员细致化运作乡镇市场；市区造势，乡镇使劲。 年底统计时，乡镇市场的销量达到全区销量的 60%还多，而且还节省了大量的开瓶费和进场费。 三、口子窖压宝终端的“亮剑”精神 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 23 页 曾经一段时间，行业媒体都在探讨口子窖的终端运作策略，并且总结出一套所谓的“盘中盘”运作模式，其实吧，就是口子窖一种全力重视餐饮终端，并且将区域市场的成功全部压宝在终端上面。 对终端的投入，口子窖完全就是“亮剑”精神：“无论对手多么强大，无论我们市场处于什么状况，在目标消费者重点的消费酒店就一定要拼”；说白了就是比拼谁有胆识和魄力出更多的钱买终端。 往往许多企业没有 认识到这一点，而且没找准自己的“长处”在哪，所以不敢与别人拼。 从“盘中盘”最近被行业研究基本透彻，但许多企业使用起来却没有像研究所说。