某银行行员职业生涯规划管理办法(20页)-职业规划(编辑修改稿)

某银行行员职业生涯规划管理办法(20页)-职业规划(编辑修改稿)内容摘要：

间所存在的关系。 （ 3） 降职：采取以下几种情况： a. 被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职） b. 临时性的跨职能调动 c. 由于绩效不佳而予以降级 （ 4） 临时派遣到其他银行去工作：为了促使银行与银行之间能够更好地理解彼此的 经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。 具有如下特点： a. 行员能够得到全额的薪资和福利。 b. 使行员有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。 c. 使行员有更多的机会去实现个人的追求。 2. 为了保证行员能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，银行将提供以下支持： （ 1） 为行员提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息； （ 2） 为行员提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来； （ 3） 为行员提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作 绩效反馈； （ 4） 帮助行员适应新的工作环境； （ 5） 提供有关如何影响行员的薪资、税收以及其他费用方面的信息； （ 6） 为行员制定适应性计划； （ 7） 提供信息说明新的工作经历对行员本人的职业生涯产生的支持作用。 （四） 开发性人际关系的建立 为了使行员通过与更富有经验的其他行员之间的互动来开发自身的技能，银行鼓励建立开发性人际关系： 1．导师指导，即由银行中富有经验的、生产率较高的资深行员担任导师。 导师负有指导开发经验不足的行员的责任。 指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。 采用导师指导制度应坚持以下原则 ： （ 1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。 指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚； （ 2） 指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧； （ 3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的； （ 4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平； （ 5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。 2． 职业辅导人，为了帮助新行员明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进银行和个人的发展，同时保证银行对行员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，银行实行职业辅导人制度。 这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新行员的职业辅导人，在以下方面给予帮助： （ 1） 帮助行员根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。 （ 2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导行员就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 （ 3） 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅 导、评估、协助、协调和修正作用。 第五章 组织管理 第十四条 职业发展管理，是银行和行员个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面： （一） 行员的职业发展自我管理，行员是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。 （二） 组织协助行员规划其职业生涯，并为行员提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进行员职业生涯目标的实现。 第十五条 银行本部及各下属单位应当通过职业生涯规划指导工作，使行员对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。 帮助行员进行职业生涯规划需要做以下 工作： （一） 实行新行员与主管领导谈话制度。 新行员入银行后三个月内，由主管领导负责与新行员谈话，主题是帮助新行员根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向； （二） 进行个人特长及技能评估。 人力资源管理部门及行员所在部门主管领导指导新行员填写《职业发展规划表》（ 详见附件一 ），包括行员知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善； （三） 新行员对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》（ 详见附件二 ）； （四） 各人力资源管理部门每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本银行在一年中是否为行员提供学习培训、晋升机会，行员个人一年中考核及晋升情况，并提出行员下阶段发展建议；情况特殊的应同部门领导讨论； （五）根据行员个人发展的不同阶段及岗位变更情况 选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 发展策略主要有以下几种： 1. 成长策略：在。