中国百胜餐饮集团调查报告(36页)-餐饮(编辑修改稿)

中国百胜餐饮集团调查报告(36页)-餐饮(编辑修改稿)内容摘要：

胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾在内的大中国区 830多家公司独资或特许经营的肯德基、必胜客餐厅，提供营运、发展、企划、财务以及特许经营等服务，该中心设有的各种专业职能部门，负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。 新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。 餐厅是百胜的基本业务单元，针对餐厅管理人 员的 “ 教育培训系统 ” 是百胜人力培训战略中的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为 “ 制造核心竞争力的永动车 ”。 1996年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地 —— 教育发展中心，每年为来自全国各地的 2020多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，课程包括品质管理、产品品中国管理资讯网 中国管理资讯网 质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。 百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。 而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。 百胜餐饮集团 大中国区总裁苏敬轼先生称， “ 餐厅经理第一和群策群力、共赴卓越是我们在中国一直强调的企业文化。 员工是企业的一分子，是企业得以发展的基础，他们是企业珍贵的财富。 据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国 15年来，累计培训员工 20万人次，基本培训资金投入超过 ，平均一个餐厅经理的培养成本大约是 20 万人民币。 全员训练 “ 在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，在中国每一家肯 德基、必胜客都是训练餐厅。 ” 陈介绍说。 为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所需要人员的数量，并在计划开店前一段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储备人员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐厅开业，便可及时投入正常的运营。 作为一种开放式的就业，百胜对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会， 甚至流向当地竞争企业。 对此，徐真称，员工的流失现象并不普遍，而百胜及时的造血和输血体系使得公司并不存在后顾之忧。 有意思的是，肯德基第 700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。 看来，这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量 ——— 优秀大学人才的追求和觊觎。 个人发展 在中国百胜，我们一直致力于发展和培训我们的员工。 不仅提高基础技能，更注重发展柔性技巧，这对于每个人的职场生涯都非常重要。 在起步阶段，提 高个人专业领域的专业技能显得尤为重要，之后，当你的发展踏上一个台阶的时候，柔性技巧的提高将变得至关重要。 我们的发展体系将为您提供在公司发展所需的所有知识和发展空间。 每年，我们的员工都有一份双方认可的个人发展计划，以作为来年明确的个人发展行动方案。 我们的部门经理们也会花时间和精力来帮助团队成员实现这份个人发展计划。 我们的任务就是通过一套以绩效评估为基础的学习发展体系，来帮助我们的员工提高工作能力，筑建最好的个人职场生涯，共同完成中国百胜的发展目标。 中国管理资讯网 中国管理资讯网 中国百胜餐饮集团的培训体系旨在提高员工现有的工 作技巧和绩效水平，共分为 4 大类： (1.)公司业务、跨职能沟通或文化方面的课程 (2.}提高领导能力或管理技巧方面的培训 (3.)职能性或专业技能方面培训 (4).职业教育发展方面的培训课程 除了这些中国本土的培训课程之外，我们还将在百胜洋溢盛事模式下送我们的员工到百胜大学进修，以接受全球性的培训课程。 百胜大学可以使我们所有级别的经理们在同一观念下持续发展和提高。 职业发展 我们非常清楚职业发展计划对于每个员工的重要性。 我们为员工建立了两种职业规划：提升工作经验计划和委派计划，让员工充分展示自己， 发挥他们的潜力、才干和热情，在中国百胜餐饮集团走向职业的成功。 依据每个员工具体情况，我们将给他 /她最合适的发展计划，帮助他 /她走向成功。 我们的任务就是给员工最恰当的机会，帮助他 /她在中国百胜餐饮集团走向职场生涯的成功。 财务管理 对中国百胜餐饮的财务部门而言，他们的工作远不止日常账务的处理和保持收支的平衡，公司管理和流程控制也是一个重要的项目。 财务高层的任务则是直接参与管理、分析和投资决策，为公司上层提供流程改革建议，帮助改进效率，提高股东的盈利。 2020年 1月 8日，百胜餐饮集团旗下的肯德基公 司第 800家分店在浦东机场风光开张。 2天后，百胜旗下的另一品牌 ——— 必胜客公司第 100家餐厅又在天津紧锣密鼓地开张。 仅仅 4个月时间，肯德基的各个子公司就在中国境内开了整整 100家餐厅，这其中当然少不了一个优秀的财务管理部门运筹帷幄，疏通账目，排解后顾之忧，同时协助其整合流程，发现新的利润增长点。 壮志豪情 走进坐落于上海美罗城大厦的中国百胜餐饮集团中国协作发展总部，走廊上粘贴的宣传纸在不经意间提醒着来来往往的员工 ——— 百胜餐饮集团要成为中国，乃至世界最成功的餐饮集团。 作为这个集团的市场财务副总监 ，李旭东先生向记者介绍，他们财务部门与市场部门有着诸多合作。 对中国百胜餐饮的财务部门而言，他们的工作远不止日常账务和保持收支的平衡（这当然是财务最基本的工作，也是整个公司得以正常运行的基础），公司管理和流程控制也是一个重要的项目。 这是财务的第二层任务，市场部往往根据这些分析作出新的发展决策。 财务更高一层的任务则是直接参与管理、分析和投资决策，为公司上层提供流程改中国管理资讯网 中国管理资讯网 革建议，帮助改进效率，提高股东的盈利。 李旭东先生把财务管理的这三个不同层次的任务比作一座金字塔，称他们现在做得比较好的是第一二层，第三层尚处于 建造中。 就财务分析决策部分，他们认识到这其中涉及相当多的主观因素，再加上百胜旗下诸多子公司，为了使他们的分析更加客观、可靠，最近他们总部正着手开发并推广一个被称为 “ 核心分析模型 ” 的系统。 利用母公司的数据库资料和分析模型，再加上子公司财务经理一些个人的主观判断，各分公司的财务管理人员可以把财务数据分析变得相对准确、可靠。 母子协力 作为外商控股公司，如何通过财务管理实现对子公司的有效控制是他们的难点所在。 李先生在谈到这点时表示，百胜中国在这方面也经历了一个从无到有不断演变的过程。 从 1996年开始， 他们引进了 “ 地区性财务控制 ” 概念，选派优秀的 CFO和 Controller 到各个子公司去查账，指出一些失误，调整部分流程，并把经验推广到整个中国地区的其他子公司。 第二阶段，也就是 20202020 年，他们要求各子公司的财务经理参与管理和控制。 百胜中国在当时举行了一个 “ 桂林会议 ” ，在会议上提出，各公司的财务经理不仅仅要记好他们的账本，还要参与管理和控制，指出其他部门或分公司流程中的问题或可借鉴之处。 为业务发展需要，百胜中国还提高了财务经理的权限，允许他们 “ 直线 ” 汇报给集团总部的财务经理，作为子公司的财务支持 ，他们还需要同时向分公司的总经理进行 “ 曲线 ” 汇报。 这样，财务处于一种相对而言比较超然的地位，便于集团总部实现有效的控制。 事实上，作为一家外资控股公司，百胜餐饮的财务部门不仅仅要负责承递给中国税务、审计部门的账目，他们还必须同时向美国母公司汇报战绩。 中国百胜餐饮集团属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的环球百胜餐饮集团的一部分。 当谈到公司财务管理的难点时，最难的还是人。 有时候，一个有着丰富的财务处理经验和发展潜力的财务人员的确是一将难求。 对很多公司来说，他们的年收入可能达到 12亿人民币，他们就需要一个会计 专家来处理财务，而百胜中国的很多分公司的年收入都超过 5亿人民币，他们对财务经理的要求非常之高。 目前，他们只能通过长期的内部培养，加上一个强大的内部技术系统的支持，才使之基本符合要求。 但财务人员的素质永远是他们面临的最大的挑战之一。 中国肯德基的本土化理念 肯德基在进入中国 18年之久后的今天，似乎已经成为了 “ 洋快餐 ” 的代名词，这足以让人们看到了他在中国的影响力。 事实上达到这一效果并非易事，它与诸多方面的因素是息息相关的，比如肯德基公司的发展战略、资金的调配、人力资源等都可能是促使其发展的原因， 这 就 是 肯德基公司发展战略之一 —— 本土化战略。 中国管理资讯网 中国管理资讯网 本土化战略之一： “ 醉翁之意不在酒 ” 面对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场，早在 1985 年，时任肯德基总经理的迈耶就产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国市场的念头。 在做出开发中国市场这个决策上，迈耶正确地选择了一件事情：先知先觉和起点本土。 在吸取了肯德基在亚洲其他地区失败的经验教训后，他认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。 于是他首先选择了新加坡作为进军中国市场前的试点。 选择新加坡的原因是其国民说普通话，生活习惯与 中国最为接近。 1986 年的 4 月，眼看时机成熟，迈耶立即采取行动，改组肯德基东南亚地区办公室，并任命具有中国成长背景，又有国外求学经验的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理。 通过一年在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理、尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国之后能够迅速地融合并做到游刃有余。 1987 的 11 月 12 日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。 肯德基为确保在中国市场的正常运作，首先选择和 中国人饮食习惯相近的新加坡作为试点，这为肯德基日后进入中国餐饮市场迈出了坚实的一步。 “ 项庄舞剑，意在沛公 ” ，事实证明肯德基的良苦用心在其后来的发展中发挥了不不可忽视的作用。 本土化战略之二： “ 并非菜单本土化这么简单 ” 说到肯德基本土化，很多人马上就会想起川香辣子鸡、老北京鸡肉卷等等这样一些产品表象层面的一些东西。 如若真是仅仅将本土化停留在这样一个层面的话，那我们也太小看了肯德基这个中国市场上食品连锁的龙头老大了。 肯德基本土化有着重要的一点，那就是原料采购本土化。 早在进入中国前，王大东就看到了家禽 饲养是一个中国农业现代化优先发展的领域，这对肯德基当时进入未完全开放的中国来说是一个十分积极有利的消息。 据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已达 95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。 而老对手麦当劳就没有这么幸运了，等它进入中国时已经是三年以后的事了。 高手过招一招都不能有闪失，正是由于肯德基的这次本土化策略最终为其在中国超越麦当劳埋下了伏笔，也成为了可能。 作为中国餐饮市场业的龙头老大，原料采购成本化无疑称王成为了其日后飞速发展的制胜法宝。 抓住了这棵救命的稻草，肯德基不厌其烦地从中汲取营养，尝到 了甜头不说还为超越竞争对手多了一道令箭，真可谓一举两得。 中国管理资讯网 中国管理资讯网 本土化战略之三：经营本土化 除了上面的原料采购本土化，肯德基还在经营上面实现了本土化，归结为以下几个方面： 一、在店面方面，肯德基大大领先，它的店面数如今已是竞争麦当劳所无法比拟的，除去肯德基较麦当劳早进入中国市场 3 年的因素之外，两者在共同发展的 14 年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。 2020 年，双方的差距一下子扩大到 149家，而在 2020~2020的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两 倍以上。 这大大提高了肯德基在中国地区的市场占有率。 二、在公司总部的地理位置方面，肯德基将亚洲区的总部设在上海，因其地缘和对消费者研究的接近，所以市场反应的速度也更加灵敏。 三、在单店的经营形式上，虽然特许经营是麦当劳和肯德基迅速发展扩大的共同的制胜武器。 但 1993年，肯德基就首先把这一经营模式引进中国并加以改良，在西安开始了加盟连锁经营业务，并且交给加盟者时不但店面已经运营正常，而且开始赢利了，由此肯德基的扩张开始提速，奠定了自己的优势。 近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内地采用 “ 不从零开始 ” 的特许经营，即将一家成熟的、正在营运的餐厅转让给加盟者。 2020年 8月，第一家 “ 不从零开始经营 ” 的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交。 至今，在内地共有 37家 “ 不从零开始 ” 的肯德基餐厅被授权加盟。 有人说，中国市场本土化其实就是 “ 取之于中国，用之于中国 ” ，是一个双赢的过程。 肯德基的事例证实了这一点，在它为立足中国市场进行不断努力的同时，中国市场也及时响应，双方乐此不彼，肯德基在中国餐饮市场的发展也开始愈加明朗化。 本土化战略之四：中国健康食品咨询委员会的成立 2020 年肯德 基诚挚邀请了中国 40 余位国家级食品营养专家，成立了 “中国肯德基食品健康咨询委员会 ”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产。