wbsa商务策划核心教程要点百问(doc22)-服务业(编辑修改稿)

wbsa商务策划核心教程要点百问(doc22)-服务业(编辑修改稿)内容摘要：

品牌、专利等）进行评估，在合资中把它记入资本金，使 “虚 ”资产 “实 ”化。 4 问：什么是特许权融资。 答：特许权（ special permission）融资，是把企业特有的知识、品牌、经营模式、技术标准等对其他企业进行出租、入优先股等方式经营，抽取特许金的融资方式。 “特 ”要达到经营模式化、标准化、知识化、可复制化，并有核心竞争力长期支持。 “特 ”是前提， “许 ”是目的。 “许 ”需要有良好的心态、责任心、维护意识、严格的选择特许对象的标准。 4 问：什么是资本融资。 答：资本融资是企业利用基本制度、机制、手段获取资源的一种方式。 企业资本通过上市，使资本流动性增强，同时把企业未来价值 “拉近 ”到目前实现，使企业原有流动性较差的资本增值；股份制可以融入商业信誉和品牌价值；有人利用国有企业改制的机会，采取低估国有资产价值，尤其低估或不记无形资产的办法，买股份合资套值，非法向国有企业融资；一些大型企业转型时会甩掉一些非核心企业，一些企业由于错误地估计了产业前景或急等着变现而低价出售企业，这时候，适合的企业兼并这些待出售的企业，会有长足进展；企业股份上市后，为兼并、收购企业创造了方 便的条件，同时也容易引来竞争者；两家同业企业合并会共同提高市场竞争地位，产业互补性企业间合并会提高企业的产业规模，进而提高市场竞争力，甚至造成垄断。 未来，随着市场经济的法律体系不断完善，对濒临破产的企业实行破产保护、投资银行为配合兼并者或收购者提供债券融资支持等资本融资机制与环境会越来越完善。 4 问：什么是品牌融资。 答：品牌融资是企业利用品牌优势融入其它资源的一种方式。 品牌是信誉，它可提供顾客从不怀疑的承诺，世界园艺博览会的品牌信誉可以在几乎为荒地的地方，在没有担保的情况下建起了博览城；品牌是一种永恒 不变的质量象征，它为顾客提供着无法割舍价值，一个成功品牌可以连接很多品牌域内的优质产品，许多好产品因为没有品牌而向品牌企业 “投降 ”；成功的品牌是核心竞争力的象征，它具有竞争者无法复制的特性，如果一个品牌全面包容且强势于另一个品牌，那么消灭弱势品牌之后，会得到原弱势品牌所覆盖的几乎全部的市场资源。 企业之品牌，就像军队之旗帜一样，具有极大的精神力量，其感化力和感召力往往是融资的杀手锏。 4 问：什么是产品融资。 答：产品融资是企业利用产品技术或市场容量融入其它资源的一种。 大而全、小而全不仅是计划经济进代僵化的 投资经营体制的一种表现，今天，一些产品生产者仍怀有这种封闭的投资经营思想来组织产品经营。 好的产品有两种典型情况 ——技术先进、市场容量大。 为先进的技术配套生产条件、为占领市场而配套经营条件，两者都不是顷刻之间完成的，不能变成畅销商品。 要改变 “大而全、小而全 ”理念带来的不利局面，就需要有产品融资思路。 采取契约制，与各种有关的生产企业形成产业联盟，等于别人替你事先准备了相关投资；采取生产许可证制、市 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 9 页 共 19 页 场分配制等，借助别人的现有销售网络，实现产品可控制地销售。 此外，企业在项目投资中要注意投资顺序，要把那些具有融资性的 子项目排列在先。 4 问：简述融资策划步骤。 答：融资策划的决策环上的决策点主要包括：战略条件、生态条件、资源定义、资源确定、融资途径及方法、确定代价资源等。 如果条件允许，可以加一个决策点 ——管理策划基准或条件。 4 问：企业典型管理组织系统结构是什么。 答： （ 1）直线制 ——从经理到工人实行垂直指挥，不设其他职能部门。 主要优点：简单、决策快、效率高；主要缺点：决策量低、员工积极性差。 （ 2）职能制 ——设立若干职能部门，在其权限内均有指挥权。 主要优点：专业化程度高；主要缺点：协调难度大，容易形成机关作风。 （ 3）直线职能制 ——职能部门只作为参谋，指挥权集中于经理。 主要优点：便于统一指挥；主要缺点：职能部门责任心差、管理链条长、决策效率低。 （ 4）事业部制 ——以最终成果形成的内在联系为依据，将相互配套的研发、采购、生产、销售等整合成一体，形成一个相对独立的利润中心。 主要优点：决策离市场近、利于独立核算、利于调动积极性；主要缺点：资源重复、管理成本高、本位主义多。 （ 5）矩阵式结构 ——按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个成员均要在 “条 ”和 “块 ”两方面分别执行两个领导的指挥。 主要优 点；决策质量高、近期利益与远期利益相结合、利于单位核算；主要缺点：机构臃肿，双向领导易发生冲突。 （ 6）控股开支结构 ——总部不直接负责管理和经营，而是在董事会层面进行持股控制。 （ 7）网络型 ——利用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。 核心机构精干，与外围机构靠协议维持关系，总体联系范围广，弹性较大。 4 问：什么是企业管理策划的目标。 答：企业管理策划的目标是使企业人力资源与其它生产要素实现最佳配置，消化资源，实现资源增值，使企业更具竞争力地面向市场。 人创造了新资源，新资源反过来要求人有更高的水准。 4 问：管理的主要现念是什么。 答：管理就是通过别人完成任务。 如果把管理中的人员按执行者到命令者排队，会形成 “金字塔 ”现象，发出命令的总是要少于执行的。 如果倒过来，则一定是失败的管理（个别特殊情况除外）。 一个人的行动能力和范围总是很有限的，所以，要放大人的作用范围，使人力与经营内容和范围相对应，就必须通过更多人来完成经营任务。 所以，管理中经常化的问题是一个人如何面对多数人。 群体要大于个体相加。 把许多人团结得像一个人似的，这是人们的梦想。 如果不加组织、协调、引导、制约，那么，人们的行动方向就是全方位的，其合力 约等于零。 为此，管理要把人组织在团队中，使人们的努力有一定的方向。 管理就是发布可执行的命令。 谈话、讲话、命令等都是人们影响其他人的语言方式。 管理中命令是最复杂的语言方式之一，不仅要数量明确、质量标准明确，时间量也要明确。 还要根据接受命令者的文化水平和经历等因素，使命令语言环境合乎对象。 50、 问：点衔接原则是什么。 答；岗位之间、部门之间的联系必须具体化。 管理连接需要表格和单证，这是管理具体化的手段。 管理职责之间既不能重叠也不能空白。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 19 页 5 问：高效率原则是什么。 答：管理行为从发生到结束要尽量简短。 5 问：角色可转换原则是什么。 答：岗位不可混乱，但岗位之间应便于相互了解，以提高跨岗位的理解能力，使工作质量有更深层的保证，同时也减少空岗风险。 让每个管理者都能心怀管理全局去完成本职工作，这是管理策划的追求。 5 问：低成本原则是什么。 答；尽量减少编制，靠机制和文化的激励，使管理系统中的人能够有效提高关注力和持久工作能力。 5 问：互换性原则是什么。 答：企业一方面要追求高复合型人才，又要防止由于高级人才的离去而引发人才危机，所以岗位职能的集聚与分解是经常需要解决的问题。 5 问：正确性原则是什么。 答：管理的发生来源于决策、服从于决策，决策错误时，管理者无权修改。 管理行为的发生有时后果具有不可挽回性，要有质量检验机制确保管理指令的确切无误。 5 问：渐变性原则是什么。 答：管理体制一般不能一次性改变，要在保证经营连续的情况下进行改革，所以，管理策划的时间设计余量要充分。 5 问：有所侧重原则是什么。 答； “小型企业下跳棋 ”，小型企业生存问题是最重要的问题，企业管理不能求全，要以抓住机会为主，不能为了体现管理原则而背上沉重的管理人员包袱； “中型企业下象棋 ”，中型企业往往是那些有了稳定的经营领域，有 了相对确定的竞争对手的企业，企业的管理功能需要齐全，因为管理水平是竞争的主要手段，法制化管理是必须的。 “大型企业下围棋 ”，大型企业间的竞争往往是对市场、产业的制高点的竞争，占有 “先手 ”是主题。 5 问：什么是企业文化。 答：企业战略、企业文化和企业品牌相互关联，形成企业发展的软环境框架。 企业战略中的战略目的、企业文化中的核心价值观、企业的理念识别系统三者往往是高度一致的。 企业文化的建设过程是企业内外 “愿景 ”最大限度求同的过程。 资本拥有者、全体员工、客户群体、社会各界都对企业有一个抽象的憧憬，它们尽量求同， 可以使企业找到恰当的社会定位、市场定位、道德定位、自我定位。 5 问：管理制度的定义是什么。 答：管理制度建设要讲时机。 新建的公司没有制度不行，但埋头定制度，甚至连写制度的人也会忘记制度的内容，结果有制度没有多少人遵守。 正确的做法是先搞一个综合性制度，逐渐分解、细化出专门制度来。 如果每个制度的背后都有丰富多彩的企业经验、教训、故事，那么，制度就是企业的 “家底 ”，就是企业教材。 管理制度建设要分层次。 会议纪要、管理纲要、暂行办法、规定等都是管理制度的形式，最好就某件事情从低水平做制度，不断升级，使最终形成的制 度准确、稳定，避免朝令夕改。 管理制度建设要有系统。 管理制度也要进行管理，不能政出多门，相互矛盾。 管理制度建设要有原则。 不能违背国家法律，违背国家法律的企业制度是无效的；制度要符合 “三公 ”原则，公开、公平、公正；制度要实现管理中的现权利三者统一。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 19 页 60、 问：什么是市场细分。 答：明确了营销的前置条件后，我们要研究市场，以市场为导向切入营销策划问题， “以销定产。 ” 首先，要在地理上确定展开销售的区域；其次，要确定预想的客户群的人文特点，如：注重社会地位、关心就业机会、在乎价格等；最后要描述客户的外在行为特征，如 ：随机购买、经常聚会、用不用传呼机等。 经过这四个步骤，基本上就明确了产品（服务）的潜在客户群。 根据客户的具体需求，再考虑竞争者（竞争性产品）的情况，以地理、人文、心理、行为等特点，进行产品市场细分。 一定要假设客 户是被许多反对派包围着的、无知的、有行动障碍的、经常激动的、容易变心的上帝。 在细分出来的市场中，确定开发顺序，开发顺序可按五个条件层次去思考，即五层次分析法：用得上、买得起、信得过、看得中、急着用。 每增加一个条件，客户群的规模和数量会减少一次；在确定当前客户进行市场促销时，要与上述的思考顺序相反：第一次市场定位是那些既 “用得上 ”又 “买得起 ”又 “信得过 ”又 “看得中 ”又 “急着用 ”的客户；在第一次市场定位促销取得成功后，再进行第二次市场定位，第二次市场定位是那些 “用得上 ”又 “买得起 ”又 “信得过 ”又 “看得中 ”的客户 ；依此类推，第五次市场定位是那些 “用得上 ”的客户群。 也就是说，在市场定位时要把所有的客户摆成金字塔，最上层的客户是最好开发的，最低层客户是最不好开发的，从易到难，一步一步地把销售引向深入，一步步把市场规模做大。 有些企业的营销方案齐备，但产品一直没有进入市场，其原因是在等待市场时机，即等待 “急着用 ”的人群出现。 6 问：什么是产品内涵与外延。 答：产品内涵是有用性、物质性、附加属性的统一，它分三个层次：（ 1）核心产品，即产品给予客户提供的最基本的效用和利益。 如，照相机的核心产品是纪念、回忆、喜悦和不朽。 （ 2）形式产品，即产品的实体状态和劳务外观，是核心产品的载体，主要包括：品质、外观、特征、式样、品牌、包装、规格等。 （ 3）附加产品，也称扩大产品，是在客户购买时所同时获得的全部附加服务和利益的总和，如提供送货上门服务、安装维修保养、质量保证等。 把确定了内涵的产品放到市场中进行产品定位时，一般要分三个层面去考虑产品的外延；回答产品是否有用或产品是做 什么用的（可用性定位）；回答是哪些人使用或人们怎么用这种产品（可能性定位）；回答比其他同类产品更好用之处（可行性定位）。 按照产品的可行性定位，充分应用有关技术、工艺，进行新产品开发。 同时，要立体地掌握产品的外延。 在时间上明确产品的生命周期，在空间上要明确产品的组合。 产品的生命周期主要包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。 产品组合主要有延伸产品线、扩充产品组、缩减产品组合。 延伸产品线主要包括三种形态：向上延伸。 （向高档）、向下延伸（向低档）、双向延伸（向高低档次）；扩充产品组合是指增加产品线或产品品目。 有关 产品组合的相关概念介绍如下： 产品线 ——出售给同一类顾客群的，规格、款式有所不同的一组产品。 产品品目 ——产品线内不同品种、质量、价格的特定产品。 产品组合的长度 ——产品品目的多少。 产品组合的深度 ——每一产品品目的规格、花色的多少，如一种牌子的牙膏有四种规格、五种口味，则该产品线的深度为 4 5=20。