tcl集团家电的销售渠道研究(doc12)-营销渠道(编辑修改稿)

tcl集团家电的销售渠道研究(doc12)-营销渠道(编辑修改稿)内容摘要：

者名称 海信 海信目前的渠道除了商场等一些常规渠道，海信又将销售渠道拓展至工程渠道和直销渠道。 海信在全国有 200 多个集销售、服务于一体的分公司和办事处， 10000 多个维修服务网点。 公司还在日本、巴西、美国、中东、澳洲、香港、意大利等国家和地区设立了贸易分公司或办事处，在南非建立了生产基地，实行本土化经营。 长虹 长虹 借用当地的主流连锁零售网络，并没有指定的惟一代理商，从而避免了某个买断的代理商通过大批量进货降低销售价格的可能，进而避免了低价倾销。 此外，长虹近年与综合性家电连锁的合作也日趋紧密并进行了“仓储式”营销 模式的尝试。 创维 创维全国销售系统目前约有 22家分公司（即销售片区）、 122个销售分公司及办事处，在 72 个大中城市设置 2020 多个商场专柜、 500 多个创维专卖店。 现有员工 4000— 5000人左右。 创维的销售网络从起步时即实行收支两条线制度。 创维的销售分部与办事处一般不在当地工商管理部门注册，各办事处的财务部一般有 2名财务人员，负责代收货款、对帐、支付费用等。 康佳 康佳拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电销售分公司、经营部达 300 多个，并建立了 7000 多个稳定的经销点和 3000 多个特约维修点，形 成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终保持在同行业前两名，今年 3 月份市场占有率还跃居全国第一，康佳产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等 60多个国家和地区。 康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，康佳的国内销售渠道和 TCL的销售渠道是雷同的，在此就不加多描述了。 新型综合性家电连锁店 在渠道中， TCL 的渠道竞争对手还有以国美、苏宁、三联为代表的新型的综合性家电连锁店。 这支重要 的商业资本最显著的特征是经营规模大、资分配 销售 市场信息 日要货计划 TCL生产 销售公司 分公司 经营部 经销商 顾客 内部结算 发货 销售 滚动要货计划 购买信息 TCL集团家电的销售渠道研究 企业 () 企 业 ()大量的管理资料下载 6 本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。 它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势。 因其具有连锁经营、品牌影响力大、出货能力强等优势，在和上游产品供应商 (厂家 )对话时，不再像小商家那样看厂家脸色行事，而是积极谋求和厂家平等对话的权力。 因为大型家电连锁商业有能力向消费者提供比小商家更便宜的价格。 家电行业渠道建设所存的共性  中国大 的家电企业原来都是由单一的产品发展成复合的产品线的大集团。 原来的代理队伍是单一产品的代理队伍，在产品逐渐多起来的时候，一般过程是这样的，上一个新产品，紧接着上一个销售生产队，随着产品的增多，一个大的集团下面出现了多个销售生产队。 这多个生产队的各成体系，分散在全国，实际这样运做的成本是巨高的。  中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，家电企业的渠道实质上是指制造商自己庞大的销售队伍。 他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。  家电制造企业的未来渠道改革实际上是产品线销售职能的统合，也就是由统一的销售职 能平台支持全产品线的销售。  中国家电企业现在面临巨大的考验。 这种冲击实际上是对自己代理的销售，在最直接的表现就是自己的代理体系的价格遭到冲击， 家电 制造企业处理的办法是用产品的差异来规避价格的差异给自己现有的价格体系造成的冲击。  家电 制造企业在今后比较长的时期内关于渠道的最大的挑战不是来自新连锁企业，而是来自于自身不同产品线销售代理队伍的相同职能的同类项合并式的整合。 家电渠道改革的必要性及存在的主要问题 家电现有渠道的 SWOT 分析 机会分析 借力 WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战 略： 我国加入 WTO，使得关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。 在此期间 TCL已经把握住了这一市场契机，先后与多家国外大型知名企业建立了战略合作伙伴关系。 对推动 TCL的国际化进程是极为有利的 国内家电业的渠道整合给 TCL 的成长带来机会： 国内家电业已经是市场化程度最高、发展最成熟的行业，在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题，给制造类渠道型企业的代表 TCL带来了取长补短、发展自己的机会。 TCL集团家电的销售渠道研究 企业 () 企 业 ()大量的管理资料下载 7 突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业 转化： TCL 近几年来通过 DPR系统的建设和完善、基于电话的 CALLCENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件 威胁分析 企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈： 缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术， TCL要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难 加入 WTO。