oec管理手册(doc27)-电子商务(编辑修改稿)

oec管理手册(doc27)-电子商务(编辑修改稿)内容摘要：

行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。 5. OEC管理法的日清工作思路： 先有数：反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。 比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。 后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题。 再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。 错误的激励机制导致错误的观念。 错误的观念要用正确的案例烘托造成的损失。 教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。 把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。 ，而主项目标要体现在定单信息上； 、重复出现、多次徘徊的问题，且以前用过多种方法一直未能解决； ，有具体的问题现象分析、有具体产生的原因分析、有具体的责任分析，要有问题的具体数、问题的具体地点及问题的具体人； ，确信其真实性； （如树状图 /直方图 /鱼骨图等）分析出老大难中所有的具体问题，而此问题在所有问题中最为突出。 到具体的地点、具体的责任人、具体的差异； ； ； SBU找原因 ，找出具体的原因：  目标方向的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过  日清方面的问题 是否有日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否可体现出每日 1％提高  激励方向的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准  兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理  资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源的差距 实际配置的资源是否到位 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通过  人员素质及工作标准方面的问题 岗位是否有“三应”标准 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 该岗位应进行什么培训，现在还缺少什么培训 责任人是否认可该操作规程 责任人是否有资格上岗 SBU方 案  解决问题的目标是什么 解决本问题的目标是什么 该目标是否有竞争力 制定该目标的依据 目标是可分解到每个终端的 SBU  资源配置方面 应配置什么资源 BOM 如何能保证配置到位  工作标准及考核方面 两书一表 BOM A、操作指导书 B、岗位责任书 C、日清表 激励考核标准、工作目标 即时 SST  将以上方案返回到上月初，验证是否有效，是否能解决所应解决的问题 SBU并推向相关人员，逐步推开到其他点或截面  根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标 ：现场 路线 试点  现场 亲自到现场发现问题，按上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。  路线 — 用互动的方式来解决 “老办法 ”的问题； “老人 ”的问题； 已成功的案例分析； 可借的力及可借的方法； 整合的路线方案  试点 还要回到发生问题的地方研究方案是否可行 要搭建起预防的平台及操作流程 在解决问题时必须先使用户满意 1）事原因没有查清不放过； 2）责任人和周围人员没有受到教育不放过； 3）没有落实有效整改措施不放过。 的问题点 —“三不代替 ”  不能以数字目标的差异代替目标工作的差异  不能以部下的工作代替自己的工作  不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线  不能用简单的罚款代替解决问题的方案 ”三胡 ”现象 胡弄  有标准，不按标准去干；  有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；  以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 胡干 现 场 试 点 路 线  没有标准的干；  明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 胡说  未经调查研究，想当然认为应当这样；  没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。 “借口”  我已 经给部下安排了；  我现在非常忙，无时间去管这事；  我们现在已比别人要好了，出点问题是不可避免的；  这个问题是 ***负责，我不清楚；  部下已做好了，现在没有问题了；  这个问题部下已经向我汇报了；  现成制度规定是这样，我只能这样做；  这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；  这个数是 ***提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错。  安排了 ≠听明白了 ≠记住了 ≠懂了 ≠认同了 ≠做 ≠做对了 ≠习惯了 ≠落实到体系上了 ≠做好了 ≠成为 SBU。 六、 OEC管理程序文件 一、目的： “ OEC”的目的是“日事日毕、日清 日高”，通过问题管理，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时限、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 二、定义与术语： OEC管理法是如下英文第一个字母的缩写。 O——Overall 全方位 E——Every（ one， day， thing）每人、每天、每件事 C——Controlamp。 Clear控制和清理 其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作 标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。 即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。 体系：以“日事日毕、日清日高”为核心、 PDCA 过程方法为基础的工作系统。 它由目标体系、日清体系、激励机制构成；是市场链业务流程再造的基础。 ：上、下工序之间的咬合关系。 每个人都是市场链中的一环；每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 台：指导工作的支持性文件，是工作的依据；与程序文件等效使用。 三、管理职责： OEC工作的主管部门，负责集团整体 OEC工作的推进、等级认定工作； 、各部门、每个人为实施 OEC的责任部门及责任人，按 OEC的要求开展工作，并不断完善提高； OEC管理模式的规范与完善。 四、程序说明： ： （合理性）  竞争的需要  发展的需要  唯一性  不想干 分配 激励  不会干 培训  不干 不用  整合集团内部资源  整合集团外部资源 每年 12 月份根据市场变化、集团方针目标及各单位的市场发展需要、本年度目标完成情况拟定下一年经营目标，由单位负责人批准后下发（见《 事业部 年度方针目标一览表》）； 结合市场变化、发展需求、年度目标完成的实际情况，对现状进行分析，找出存在的较大差距及原因，作为制定方针目标的依据。 依据现状分析、市场调研及预测、生产 设备、人员配置等，制定下年度方针目标，并组织相关人员进行论证，论证目标的合理性和实施对策的可行性。 论证通过后，由单位负责人批准，下发各部门执行。 ： 内部各部门根据单位方针目标和各自的职能建立或修订相应的组织网络； 各部门根据单位方针目标，分解并制定本部门的方针目标、实施对策，经论证报单位领导批准后实施。 （ 见《 事业部 年度方针目标展开实施对策表》 ）； 结合部门方针目标，制定各岗位的岗位职责及作业指导书（ 见《岗位职责书》、《岗位“三应”考核标准》、《岗位作业指导书》）； 根据部门方针目标分解情况及各岗位工作职责、工作指标，与各岗位签定市场链 SST项目合同书，把单位的方针目标落实到每一个岗位，并制定出每项工作的管理责任价值并成文、公布，以明确与质量控制相关人员的责任； 各部门根据方针目标、岗位职责，建立部门内各级人员的《总目标 OEC控制体系表》（一），经批准后实施及受控；如有必要则对单项工作建立作业计划表（见《 OEC作业计划表》或《 OEC工作活页》）。 ： 《 OEC控制总台帐》（二）： ，各自找出现状与目标差距最大的工作项目，即最薄弱项，分析应采取的创新措施；结合《总目标 OEC控制体系表》（一），找出下月应重点开展的工作，制订《 OEC控制总台帐》（二）。 26日前制订出下月的《 OEC控制总台帐》（二）并报批，如有临时性任务随时填入其中。 《市场链项目工作日清表》、《日清及效果评价 OEC控制台帐》、《本月重点工作》（三）中，每日控制。 《日清及效果评价 OEC控制台帐》及本周最短板分析作出下周工作计划，并于下周末对计划完成情况进行总结和分析，分别填写《市场链项目周工作计划及考核表》，报上级领导确认和复审。 ，分析计划完成的差异，找出解决措施，填写《市场链项目工作日清表》，报上级领导评价和审批。 《 OEC控制总台帐》（二）的重点项目控制栏，同时填入《 OEC 日清问题纠偏单》，与责任人会签后，每日报审并及时纠 偏，同时对上期纠偏情况进行复审。 ： 《总目标 OEC控制体系表》（一）、《 OEC控制总台帐》（二）汇总于一张表，形成三 E卡。 《 OEC考核台帐（ B卡）》，计算薪酬，并由质量、安全、现场等相应闸口人记入奖罚，再由班组长进行审核，车间主任进行复审。 每个生产一线员工还有一张《 OEC 考核台帐（ A 卡）》，以对员工每月、每年的情况进行评价，评价必须有典型实例作依据。 ： 、生产计划、物耗、市场订单、工艺、设备、文明生产、安全（人员状态）以及 OEC 综合考评等九大块。 《 OEC 控制总台帐 》及生产计划，将目标、指标分解至每日，实行日清控制。 ，针对完成情况及差异，现场制定解决措施，跟踪效果并记录在相应的日清控制栏上。 ，审核现场状况及问题解决的有效性、记录的真实性等。 ，作为可追溯的见证性资料。 ，根据日清结果及领导的审批意见，对工作进行分析，找出最短板，制订改进措施，以使工作不断提高。 ：。 比较目标完成情况； 分析完成情况较差项目的原因，找出工作中的最薄弱项，拟定采取的措施，记入下月《 OEC 控制总台帐 》（二）中。 根据拟定的措施，完善操作办法、台帐、表格、激励办法等。 对完成目标的项目，及时提高其目标值，修改每 月的《 OEC 控制总台帐 》（二），并完善配套的操作办法、台帐、表格、激励办法等。 ，及时调整采取的措施或提升目标、指标。 各单位、各部门每季度对本部门方针目标完成情况进行自查，形成自检报告，提交上级主管单位进行互检或总结。 每季度各单位召集相关人员，对本季度方针目标完成情况进行一次论证，及时调整相应措施或提升目标、指标，确保年度方针目标的顺利实施和完成。 各单位各部门每年对当年方针目标的完成情况进行一 次分析总结，为下一年方针目标的制定提供依据。 ：。 完成了计划，且工作效果突出，有创新，给予正激励；未完成计划，工作效果不好，给予负激励。 ，与工资挂钩，经闸口人确认，按照市场链项目合同兑现。 ，还要根据执行情况并依据质量市场链价值手册，接受相应的激励。 ，并进行张榜公布。 ”三工 ”指试用员工、合格员工、优秀员工 ，根据员工表现及相应的标准，可以相互动态转换，以激发员工的活力。 五、附表： 《 事业部 年度方针目标一览表》 《 事业部 年方针目标展开实施对策表》 《现状对比分析表》 《方针目标论证评价表》 《岗位职责书》 《岗位 ”三应 ”专业考核标准》 《岗位作业指导书》 《总目标 OEC控制体系表》（一） 《 OEC作业计划表》 《 OEC工作活页》（二） 《 OEC控制总台帐》（三） 《日清及效 果评价 OEC控制台帐》 《市场链项目周工作计划及考核表》 《市场链项目工作日清表》 《 OEC日清控制纠编单》 《 OEC考核台帐（ B卡）》 《 OEC考核台帐（ A卡）》 《 年第 季度方针目标自检报告》 《 年方针目标分析总结》 《质量日清栏》 《生产计划日清栏》 《物耗日清栏》 《市场订单日清栏》 《 日清栏（工艺、设备等）》 《 OEC综合考评栏》 六、附录 性化程序图 E卡的考核标准 七、 OEC体系认证 目的： OEC体系认证是海尔集团内部管理水平档次的认定，开展 OEC体系认证工作的目的是保证集团市场链工作的推进。 推进组织机构及职责： ： OEC 体系认证委员会 主席：集团公司总裁 副主席：集团公司副总裁 ：。