it项目经理的职业生涯(doc16)-职业规划(编辑修改稿)

it项目经理的职业生涯(doc16)-职业规划(编辑修改稿)内容摘要：

中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 6 页 共 13 页 项目经理每天都在谈判。 项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。 例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。 因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。 2. 项目经理的权力挑战 容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。 例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不 接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。 所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。 这正是项目经理的权力挑战。 一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。 项目经理渴望职位权力，以便 “从容 ”地指挥调度项目成员的工作。 另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。 项目经理可以使用的就是影响力权力。 以项目 目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 7 页 共 13 页 召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。 项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。 例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。 而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。 通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。 首先是 IT项目管理有自己的特点。 IT项目管理不是简单的 “IT＋项目管理 ”， IT项目与传统项目相比，弹性大，反映在两个方面，应用IT的目标的弹性和项目成员产出的弹性。 企业应用 IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。 在项目的实施过程中，一方面，双方会对 IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的弹性。 另一方面， IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用， 在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 8 页 共 13 页 员产出和项目成本的弹性。 其次是 IT项目经理从技术到管理理念的转变。 IT领域是一个比较专业的领域， IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此 IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的。 技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。 因为技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标 的管理和控制。 IT技术发。