it报告-联想电脑公司项目建议书(ppt45)-it(编辑修改稿)

it报告-联想电脑公司项目建议书(ppt45)-it(编辑修改稿)内容摘要：

20 行业前景 跨国企业 产品 A 千吨 年平均增长率 19982020 产品 B 千吨 1997 1998 2020 (预测 ) 假跨国企业 跨国企业 1997 1998 2020 (预测 ) % 灰色 渠道 跨国 企业 当地 企业 资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析 % 驱动因素 •跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性 •跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场 •成功的当地企业在品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业 •假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完全消失 灰色渠道 当地企业 19 202773235672732 2899 9898713 100%= 150 155 163 100%= 210 212 214 年平均增长率 19982020 非实际数字 LCS000820BJ(GB) 21 竞争分析 101520203530 332020324025千吨， % 其它 埃索 壳牌 美孚 100%= x x x 产品 A 产品 B 总计 资料来源： 麦肯锡分析 LCS000820BJ(GB) 22 竞争形势图 市场竞争的基本假设 •没有企业可以领导整个市场 •相同质量产品的细分市场在价格上竞争越来越激烈 •不容易定义一个明确的区隔市场 当地企业 二 当地企业 一 当地企业 三 小型当 地企业 美孚 埃索 壳牌 小型跨 国企业 产品质量 销量 英石 低 高 大 小 LCS000820BJ(GB) 23 顾客分析 供应商的市场份额百分比 细分市场 1 细分市场 2 772264%当地企业 壳牌 美孚 其它跨国企业 24181764%当地企业 壳牌 美孚 其它跨国企业 1. 价格 2. 购买方便 3. 质量 1. 质量 2. 品牌 3. 价格 关键的购买因素 资料来源： 北京和上海的市场调研；麦肯锡分析 100%=X千吨 100%=X千吨 LCS000820BJ(GB) 24 战略选择方案 退出战略 维持战略 集中战略 如果我们相信 … 即使长期也不能在任何细分市场发展具有吸引力的业务 随着时间的推移，现行战略可让我们追赶上其它企业并出现盈亏平衡 我们具有在某些细分市场占据领导地位的技能、能力和产品 我们具有超过市场领导者的技能、能力和资源 则应采取如下变革措施 •关闭在中国的各个办事处 •卖掉或出租生产设备 不采取任何变革措施 •选择目标细分市场 •重新布置资源以适应新的战略 为迅速拓展投资 但评估结果表明 … 重新进入的机会非常小 无法继续承受财务上的损失 进入可能性较高的细分市场的确存在 目前缺乏同市场领导者竞争的资源和关键能力 拓展战略 选择方案 LCS000820BJ(GB) 25 战略选择方案的价值评估 退出战略 维持战略 拓展战略 集中战略 方案 2020年 利润 百万美元 净现值 (贴现率为 15%) 百万美元 负的累计现金流(19992020) 百万美元 2020年的销量 百万美元 2020年的目标市场份额 % LCS000820BJ(GB) 26 竞争行动的关键成功因素 成功的关键因素 •能够低成本覆盖 •能够针对不同地域采取相应的顾客 /渠道 /产品组合 •针对不同销售渠道进行不同的价值定位 •无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 •能够通过有选择性的销售渠道向所有顾客提供服务 •具有同跨国竞争企业抗衡的专有产品 •能够以产品吸引顾客 •无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 •针对不同的顾客细分群进行不同的价值定位 •能够通过独特的营销和销售渠道低成本达到目标顾客群 •无需对每一地理区域都进行大规模投资也可维持销售 •能够吸引顾客的强大品牌 地域分布 销售渠道 产品 顾客 品牌 LCS000820BJ(GB) 27 地域分布优先排序 以贡献毛利计算的2020年市场价值 4000万人民币 30004000万人民币 15003000万人民币 累计增长 千吨 25% 60% 可得到的市场份额 占据领先 尽量争取 一般销售 观望 0 云南 新疆 内蒙古 1500万人民币 资料来源： 统计年鉴；麦肯锡分析 战略姿态 LCS000820BJ(GB) 28 分销渠道计划 资料来源：麦肯锡分析 上海 吉林 辽宁 河北 北京 天津 甘肃 西藏 青海 四川 云南 贵州 广西 海南 广东 福建 江西 浙江 湖南 湖北 河南 山东 江苏 安徽 山西 陕西 新疆 黑龙江 华东地区 • 每省 X个合同分销商 • 每省 X个分销经理 华南地区 •。