cio成长之路(doc20)-励志成功(编辑修改稿)

cio成长之路(doc20)-励志成功(编辑修改稿)内容摘要：

分析更为重要，其切入点更关注应用效果。 应用系统分析从应用建模到数据建模、功能建模有一系列工作方法论，从流程管理出发能快速理解企业的应用需求，找到信息技术的应用价值点，当面临需要对软件产品进行评估时，这种全面的分析是非常必需的，选择的高度才能有全局观念，而且不会因为产品的技术、界面等影响而偏离应用价值。 应用系统分析能力是建立在对管理和信息技术双方面的理解之上的，无论是自行设计系统还是评估解 决方案，都需要有能力观察系统和分析系统，找出实际的业务流程在系统中是怎样体现的，在哪些环节上需要强调保证业务逻辑的正确性和完整性。 CIO 的知识积累方向 中国自古便崇尚知识，谓之“书中自有黄金屋”，但也只有落实到“学而时习之”，才能实现“黄金屋”的梦想。 知识积累是为应用服务，无论有哪些知识背景、有哪些工作经验，胜任CIO 工作也由自己一套知识和经验方面的要求。 对于 CIO 的知识结构，许多为 CIO 所举办的培训班已有所体现，来自于这些课程的学习当然很重要，理解到这些知识在信息化中的作用，到底要积累哪些方 面的知识，会更有利于CIO 的成长，也可以通过其它途径的学习来达到积累知识的目的，关键是把握住知识积累的方向。 升职到 CIO 几乎是所有 IT 主管的梦想，不想当将军的士兵不是好士兵。 长期以来信息技术只是被看成是企业的运作中的一种工具，在全球性的信息化浪潮中，信息技术才逐渐成为企业竞争力的组成部分，信息化的成效甚至影响到企业的发展和生存，当然这也就是 IT 主管最好的职业生涯机会。 当把战略规划的工作任务放到 CIO 的肩头上时，对其自身的素质也就有了本质上的变化，技术出生的 IT 主管必须要转变观念、调整知识结构、用更高的视 点来看企业的信息化，最重要的是不能埋头在程序的代码行中，也不能被网线牵着鼻子走。 关注管理知识、理解企业运作才是 CIO 的必修课。 在管理知识的结构上，我们已进行过一定篇幅的讨论，也许永远都不够，实际上根本也无法界定哪些管理知识是必需的，决策所需要的知识永远是越全面越好。 而理解企业运作这个目标所具有的内涵更值得探讨，解剖企业的发展基础、竞争优势、利润基点、管理瓶颈几乎会成为 CIO 的一个专业特质，这更是一种对被动完成工作任务的挑战。 信息化规划任务的完成，信息化战略的实现，必须要建立在理解企业运作的基础上，因为这些任务影响至深、风险尽藏、变数无穷， CIO既是谋士又是将军，合作伙伴来自于企业的各个层面，其中也需要就管理问题进行讨论和争辩。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 10 页 共 20 页 信息资源规划中的知识运用 社会和技术的进步在不断消除地域上的隔离状态，形成地球村的基本原因是资源的重新分配，以达到最优配置，而信息的传递在这个过程中发挥了关键性的作用，互联网的发展把经济推进到空前的整合环境中。 信息的获取和占有成了企业生存发展的关键要素，无论是信息匮乏时代还是现在的信息爆炸时代，企业总是在利用信息的不对称来扩大自己的利益，取得竞争优势。 信息资源对企业 决策和日常运行的贡献是显而易见的，一个经理如果不知道企业的库存情况、生产负荷、市场价格是绝对不能指挥企业运作的；如果要长期投资则需大量收集投资环境、市场细分状况、市场环境等信息，如此可见决策的第一步应该是发展信息收集分析能力，整理出企业内外的信息，进行挖掘整理。 信息资源既存在于企业内部也存在于企业外部， CIO的工作重点之一便是建立挖掘这些信息资源的系统。 在企业内部最典型和全面的信息管理系统是 ERP 系统，还有可以独立的财务系统、人力资源系统、进销存系统、固定资产管理系统等等；外部信息资源的获取可以利用互联网 的搜索引擎，也可以与商业情报服务机构建立合作关系，获取需要的信息，这些机构现在也有很多，比如万方数据、慧聪商情、赛迪网等等。 进行信息资源规划就是要研究这些进行这些系统收集到的信息如何在企业的决策和日常运行中发挥作用，通过建立有效的信息流动机制来保证决策的可靠性。 ■ 企业发展战略与竞争力 无论是长期经营还是迅速崛起，企业的市场定位、发展战略都是至关重要的因素，企业信息化需要与之配合才能帮助企业获得竞争优势，作为管理工具和企业信息流的管理平台，需要放在企业的关键环节中才能发挥最大的作用，因此我们看到企业信息 化的推进时需要阶段论在支持。 对于企业发展战略的理解可以帮助 CIO 在进行信息化规划时，把握住各个系统之间的关系，把所有的信息化项目都纳入到一种战略布局之中，使各个系统能在发展过程中相互契合，避免出现信息孤岛现象，有一点很清楚信息孤岛是信息化投资中最大的浪费，也是企业对信息化产生不满的主要原因。 “把好钢用在刀刃上”可以说是一句经典的管理名言，信息化对于掌握企业的运行状况、进行数据分析、提出作业指导的确是最高效的手段，信息化也就首先应该被引进到企业最需要的地方，不是大而全的思想就能帮助企业实现信息化，管理的瓶 颈理论、发展的阶段论才是更好的指导思想。 对于贸易型公司，信息化的关键是进行进销存的管理；对于组装型企业，信息化的关键是物料计划和生产计划；对于纺织、果品加工型企业来讲，信息化的关键应该是采购管理，提供及时可靠的市场信息。 把握这些关键，才能使信息化最大程度地成为提升竞争力的因素。 ■ 企业经营发展模式 自由经济的发展环境中，企业能以无限的经营模式来取得发展，而各有专攻，新的行业也因此不断涌现。 有的企业以设备投资见长，有的企业善于精细管理，有的企业非常能以大势趋势求取发展，有的企业善于抓住那些不起眼的机会。 就 生产制造来讲，自主生产、贴牌生产、 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 11 页 共 20 页 柔性生产、规模化生产都是企业可能选择的模式。 企业经营模式的差别决定了决策者关注的方向，生产成本、品质质量、客户关系会成为不同时期的关注焦点，利用信息系统来提升哪一个方面的运作效率，便是 CIO 应该根据实际情况来考虑选择。 信息化的深入程度也需要由 CIO 来把握，比如 Dell 公司的直销模式，需要解决的问题便包括对客户需求信息的收集（来自于网上直接订货系统），其柔性生产过程则需要及时、准确准备出各种原材料。 在 OEM 的合作方式中，双方的信息有较高的透明度，管理目标有重迭的部分，交换 信息的范围比内部系统更广，在系统的安全性、数据划分方面对系统有更高的功能要求。 按配方进行生产的企业，动态调节配方比例及监控物料的使用，会是关键的管理点。 这些千差万别的模式，给信息化提出了各种不同的需求，即便在挑选号称 ERP 系统的产品，也几乎不能找到完全令人满意的系统。 信息化像其它管理平台一样，可以有规范，而几乎没有标准，个性化是信息化所必须面对的永恒的主题。 ■ 管理中的木桶理论 按照企业发展的阶段论，我们可以理解其竞争力的形成是逐步完善的，大致可以分成产品竞争、管理竞争、品牌竞争、文化竞争几个层次。 在面 对企业发展问题时，重点也会不断转移，不能因为将现在是信息时代，信息化就是至高无上的需求，而应该运用管理学中的木桶理论来诊断企业的状况，为信息化找到合适的导入实际，解决不同阶段的问题。 企业在信息化方面最大的困惑就在于一些软件公司把自己的产品当作万精油来卖，利用企业对信息化理解的误区销售自己的产品，结果因为企业无力承担巨大的投入而演变出一个又一个的失败案例，甚至出现对簿公堂的个案。 当然这与企业是否有合格的 CIO 也有密切的关系，如果 CIO 能够对信息化的价值有准确的认识，清楚知道信息化所需要的投入，能够帮助企业 决策层、企业员工规划信息化，我们看到的情况就会好很多。 木桶理论所倡导的是深入的分析研究，而不是头痛医头、脚痛医脚的进行企业变革，更不会选用万精油来医治百病。 当企业出现家底不清、计划迟缓、生产混乱时，信息化才可能是最好的解决方案，成为企业资源木桶中的短板。 而以发展的眼光来看，为达成企业的战略目标，通过箍桶原理来做好信息化建设则是更有远见的做法。 ■ 投资收益理论 投入产出永远是企业进行投资时进行考量的工具，即便信息化是企业所必须要做的投资，但投资规模、投资方向也是需要深入分析的， CIO首先应该掌握的分析手段 是关于投资收益理论的。 经过十几年的信息化过程，对信息化价值的定性分析已经非常丰富。 在定量分析方面，每个 APICS 提出一些期望指标，单每个企业的个案情况不同，并不能机械照搬。 投资收益所强调的是量化的方法，对信息化的价值进行评估，在 APICS 的评估指标中提到了库存资金、劳动生产率、生产成本、采购费用，有些指标是建立在企业多方面改进的基础上的，信息化的贡献只是一个方面。 而许多过程性的指标更有考量的价值，比如数据准确率、计划编制速度、营业响应速度等指标则直接与信息化的状况有关。 通过对这些指标的统计分析，能够更清 楚地挖掘出信息化的投资价值，在一些方面甚至可以把人员数量变化、无纸化的节约、决策环节减少所带来的会议成本下降等，都进行统计分析，来评价信息化的投资收益。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 20 页 信息化所提升的企业竞争力，并不仅仅是感性的东西，有许多方面是可以量化出来的。 在国家的信息化水平测评中，则把人员素质、计算机普及率、网络连通率等都纳入考察的项目，也是企业信息化对企业发展水平的一些指标。 ■ 决策论与方法论 企业信息化毕竟是一个关乎于企业发展的长期投资过程， CIO 所需要掌握的一些职业经理人特别包括决策论与方法论的东西。 信息化规划、选型实施都离 不开来自于决策论和方法论的指引，决策论特别看重进行投入、产品的价值比较，把感性的东西进行量化，比如设定评估量表来了解企业各个层面对信息化的认识。 在规划和选型过程中，把需要考虑的因素进行量化，通过横向和纵向的比较来做出决策，在信息化的投资水平和期望水平上则利用标杆企业的概念来进行量化评价，有旺盛生命力的企业在信息化方面的投资方法，就是最好的参照。 方法论对决策过程的指引体现在科学性上面，以实证的观念来判断事物的影响，运用到项目选型中会遵循市场考察、流程分析、需求分析、方案探讨等过程来进行，运用到实施则会遵循 业务流程重组安排、系统培训、模拟攻关、平行运行等过程来进行。 方法论其实就是控制事物发展的阶段计划观念，通过严密的过程来保证实现信息化的科学性，排除企业组织中可能存在的人为干扰因素，强调以事实为依据来推动信息化的实现。 ■ 信息化中的人力资源管理 通过对实施 ERP 系统的总结，人们逐渐认识到信息化规划和 CIO 工作机制是企业信息化成功的关键因素，讨论 CIO 工作机制实际上也就是探讨信息化中的人力资源管理，当然 CIO是其中最重要的一员，是体现信息化“一把手”工程的领军人物。 而 CIO 不仅仅需要具备业务知识和技术能力 ，对人力资源的管理同样应该能得心应手地应用，领导 IT 团队才能全面完成企业信息化任务。 CIO 工作机制的含义不仅是在企业中设立一个职位，所需要建立的是一种人力资源机制，包括 IT 团队和所有员工，强调信息化需要建立在成熟的人力资源管理基础之上。 在信息化过程中， CIO 所面对的人力资源管理问题包括为企业组建一支直接承担技术任务的IT 团队，管理和调度他们的工作，评价他们的行为表现。 还需要关注到为全体员工提供信息化方面的培训，把信息化的知识传递到参与信息化的所有层面。 也许人力资源管理是 CIO 所面对的巨大挑战之一，许多技 术出生的 CIO 更愿意面对复杂的技术问题，在处理人际关系方面存在一些弱点，而成为 CIO 之后管理能力特别是人力资源管理能力将会成为其事业的支撑点。 企业管理的业务知识 CIO 工作的挑战性在于既需要掌握 IT 技术的发。