20xx年全国mba联考管理预测试卷及答案(doc25)-考试学习(编辑修改稿)

20xx年全国mba联考管理预测试卷及答案(doc25)-考试学习(编辑修改稿)内容摘要：

艺流程为清洗和化学镀。 所谓清洗，是在化学镀之前，将工作表面的各种杂质、污物等处理干净。 这道工序的质量，不仅影响化学镀的效果，并最终影响到镀件的质量。 目前，该厂的清洗工艺一直采用手工操作。 这种清洗方法，在产量较少的情况下，还能保证镀件的质量。 但随着生产任务的增大，其弊端就逐渐显露出 来，一个突出的问题的镀件的废品率急剧上升。 该厂上年的镀件废品率达 5%，远高于往年。 高废品率造成了两个后果：其一，增大了生产成本。 厂财务科提供的报表显示，该厂上年承接的加工量为 5万件，化学镀镍生产成本中的固定成要来 10 万元 /年，与往年基本相同，而变动成本却从往年的 15 元 /件上升为 20元 /件。 其二，废品率高居不下已影响到企业的声誉。 业务科 王科长就听到过个别用户的不满之词。 Email: Tel:01088571280 88570560 张厂长提出“用设备清洗代替手工清洗”的动议，以解决生产中出现的这些问题。 为慎重做出决策，他派人向有关生产清洗设备的厂家进行 咨询，并就用成本等问题进行了计算，随后召集厂务会议进行论证。 在会上，张厂长首先通报了有关设备情况。 可供选择的设备有全自动清洗和半自动清洗两种类型，它们均能保证清洗质量，并能使变动成本大幅度下降。 若采用半自动清洗设备，单件变动成本可下降为 10 元 /件；而采用全自动清洗设备，则单件变动成本可降为 5 元 /件。 但是，两种清洗设备的采购费用都很高。 两种清洗设备的采购费用都很高。 如果采用半自动清洗设备，每年的固定成本将达到 40 万元；而采用全自动清洗设备，则年固定成本将高达100 万元。 业务科王科长坚决主张用全 自动清洗设备代替手工操作。 他认为，在未来的若干年内，我国的汽车、摩托车行业的将会有一个长足的发展，因而企业所从事业务的前景乐观。 企业要占领这个潜的市场，必须提前做好准备，所以希望尽快早采用全自动清洗设备，他预测，1999 年的加工量将会达到 10 万件左右；再经努力，从 2020年起，每年可拿 15 万件的加工定单。 技术科赵科长指出，虽然应该用设备清洗代替手工清洗，以保证产品质量，但是，市场形势是千变万化的，这项采购计划几乎用掉我厂数年的全部积累，应慎之又慎。 目前，企业的经营形势之所好，主要是拥有独到的化学镀镍 技术。 在异常激烈的市场竞争中，一旦化学镀镍技术失去领先地位，再好的镀前的清洗设备也没有用。 所以，企业应把有限的资金主要用于新技术的研制开发上，才能在市场竞争中立于不败之地。 生产科李科长基本同意以设备代替手工清洗。 但他认为应采半自动清洗设备，主要是其通用性较好，万一缸套市场出现不利局面，企业可以顺利转产用于其他清洗作业，不致使企业过于被动。 张厂长觉得大家的意见都有些道理，而他又该如何做出决策呢。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： ，镀件废品率达 5%， 远高于往年，其主要原因是： A. 清洗工艺做得不够好，说明整个工艺流程先控制存在问题。 B. 清洗工艺做得不够好，说明化学镀镍的过程控制有问题。 C. 毛病出在不应该采用手工操作，是技术问题，而不是控制问题。 D. 镀件废品率高达 5%，说明事前、事中、事后控制都有问题。 、摩托车的供应厂家，你认为在什么样的外部环境下，可能使自己处于不利地位。 Email: Tel:01088571280 88570560 A. 汽车、摩托车厂实行前向一体化策略。 B. 汽车、摩托车厂实行后向一体化策略。 C. 通达厂推 行前向一体化策略。 D. 通达厂推行后向一体化策略。 ，从经济上考虑哪种生产方案最为有利。 A. 清洗工艺手工操作 B. 清洗工艺半自动人操作 C. 清洗工艺自动化操作 D. 无法确定 ， 2020 年以后，每年拿到 15 万件加工定单，从经济上考虑，谁的意见可以考虑。 A. 王科长 B. 李科长 C. 王、李意见均不可采纳，仍应采用手工清洗工艺 D. 经过观察，再作定夺 案例年提供的情况分析，该案例所运用的决策方法属于： A. 确定型决策 B. 不确定型决策 C. 风险型决策 D. 难以确定 案例 2 柳传志与联想集团 Email: Tel:01088571280 88570560 20 万元起家 柳传志，祖籍江苏镇江， 1944 年出生于海。 其父早年参加抗日救亡运动和革命地下工作，改革开放后在香港进驻商界，他受父亲的影响很大。 1966 年毕业于西安军事电讯一程学院， 1970 年调入中科院计算机技术研究所。 在研究所里，柳传志刻苦钻研，成果累累，但常为呕心沥血研究出来的成果只能束之高阁而痛心疾首：“应用 型的科研机构理应用自己的技术为国家赚钱，否则就是失职。 ”“研究成果不转化为商品，便是水中花、镜中月。 ” 1983 年，在中国科技体制改革刚刚起步的春天里，柳传志等人离开了实验室，以 20 万元、两间小平房起家，创办了“联想”计算机新技术发展公司，走上了极其艰苦的创业之路。 计算所所长对他们说：“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。 所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权。 ” 柳传志认为，有了这“三权”，这比 20 万、 200 万、甚至 2020 万元的资金更 为重要。 打造“联想”品牌 创业之初，柳传志和多数下海的知识分子一样，不明确自己该做什么，只好专拣来钱快的“短平快”项目：卖彩电、电子表、计算器„„这与街头的小贩有什么区别呢。 “我们不能只顾眼前利益，我们要有自己的产品、自己的高科技产品。 ” 1985年，柳传志和他的伙伴放弃了做贸易的念头，选择了计算机服务作为企业发展的突破口。 针对当时国内计算机应用中急需解决的汉字输入问题，柳传志找来了所里的汉字信息专家，进行联想汉卡的研究与开发。 他打破了科研人员长期来“宁愿分散拣芝麻，不愿一块抱西瓜”的做 法，把科研人员合理分布在开发、生产、销售及售后服务的各个环节，不到半年就成功地推出了公司的第一个拳头产品 —— 联想汉字系统。 这套系统为解决西文汉化、促进计算机普及立下了汉马功劳，同时也给公司带来了希望。 公司自行设计开发的微机板卡产品达到世界先进水平，并根据市场需求获得及时更新换代。 紧接着推出性能先进、品质优良的联想牌微机，打入市场立刻获得良好声誉。 1989 年 3 月，汉诺威国际博览会传来了喜报：联想 286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎。 柳传志的梦想终于实现了，他打造的“联想”品牌得到世人的认可。 成 为中国最大的计算机集团 柳传志赴美考察发现，美国的高技术产业大部分是合股联营的，实力雄厚、技术高超、质量过硬，能在市场竞争中获胜。 他决定联合国内外计算机行业的力量，以香港为坐标，共同开拓海外市场。 1998年，成产了香港联想公司。 1994年，香港联想成为上市公司。 其间，联想集团相继在美国、新加坡、德国等设立上分公司，在中国大陆建立了十几家分公司，并且还设立硅谷、香港、深圳、北京四个研究开发中心，建立香港、深圳、北京三个生产基地，从而把自身的经营开发触角伸向发达国家和中国大陆的各城市，奠定了其产业化发展的 基础。 如今已展壮大成为拥有海内外 40 多家公司的中国计算机工业巨头。 19921994 年电脑销售量年平均增长 100%。 1997年电脑销售 ，销售收入 50 多亿元，联想在中国计算机市场的份额首次超过了 IBM 公司。 1998 年联想电脑以 72 万台销继续稳居中国市场第一，并居整个亚太地区市场销量的前三名。 1999年中国计算机市场上联想占 13%而 IBM 占7%。 美国《商业周刊》杂志中文版 1999年第三期赫然登出“联想相当于中国的 IBM 吗。 ” Email: Tel:01088571280 88570560 的专题文章，为各个跨国公司提醒：“联想计划在 2020年前跻身于世界十大个人电 脑造商之列”，任何想称霸中国市场的海外公司都需适时调整战略。 然而这个问题的提出，不仅仅是针对海外公司，更现实地是针对联想集团。 对于联想集团的掌门人柳传志来说，这个问题更需要用责任、勇气去正视，用行动来回答。 三点核心管理理念：建班子、定战略、带队伍 柳传志说，联想集团之所以能够有今天的发展，是因为在别生病的时候，联想没事，这与联想十分注重完善的管理体制是密不可分的。 联想的三点核心管理理念，就是建班子、定战略、带队伍。 所谓“建班子”，是要求领导班子的一把手和成员具备一定的素质，并能各司其责，互相配 合。 所谓“定战略”，主要包括： (1)确定长远目标； (2)决定几个发展阶段；(3)决定当前最近的目标； (4)选择到达路径； (5)行进中考虑要不要调整方向。 所谓“带队伍”，就是包括：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该用什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；用什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；用什么样的激励方式使年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。 三条海外发展策略 :产业发展、开发与产品经营策略 在联想集团进军海外的奋斗历程中， 柳传志总结了三条独具特色的海外发展战略，这是他致胜国际市场的三大法宝。 产业发展策略 —— “瞎子背瘸子”是取其优势互补之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的脚腿，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。 香港联想是由香港导远公司、中国技术转让公司和北京的计算所公司三家合资兴办的。 其中，香港导远公司对香港和欧美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转让公司能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；计算所公司的优势在于技术和人才实力。 这三家优势组合在一起，就使得联想集团在当时既缺资金又缺经验的情况下，避免了贸然出 海的风险，也是香港联想能迅速发展的原因。 开发策略 —— 田忌赛马。 田忌赛马的故事尽人皆知，真能够用活的却不多。 基于联想集团起步晚，基础薄弱的事实，柳传志果断地采取了集中优势的产品开发策略。 以 286 微机为例，当时市场充斥的主要是台湾和韩国的产品，在技术上属中下级水平。 他决心拿出公司的高级产品来竞争。 结果，联想集团生产的 286性能远远优于台湾和韩国的产品，很快得到了39 个国家主顾的青睐。 产品经营策略 —— “茅台酒作二锅头卖”。 联想集团把产品打入国际市场的办法，就是利用国内生产的优势，降低产品价格，或者 说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争。 这一招果然成效显著，在汉诺威国际博览会上受到各国客商的欢迎。 一股。