麦肯锡解决问题的步骤(doc10)-咨询报告(编辑修改稿)

麦肯锡解决问题的步骤(doc10)-咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

易许多。 这也是为何在解决问题时，要在第一次会议上就找出假设的原因。 当然，建立假设有时需要凭藉胆识与专业直觉，特别是在处理一个全新的问题，没有往例可循时，更是如此。 2 分析设计 由假设来决定所需要的分析。 建立假设通常有着结果导向的意味，不过对经理人来说，仍应在直觉与事实数据中找寻平衡点，以支持假设的正确性。 当然，从假设为出发点的好处，在于避免同时进行许多不相关的分析研究。 找出分析的优先顺序。 时间与资料的压力，将迫使你只能选择进行最重要、最有利的分析工作，而略去不相干的分析。 不用太计较绝对 的精确。 商业决策假设的验证，并不需要像物理或数学一样，追求 100%的精确。 相反地，商业决策重视的是质而非量。 例如，对一项新产品的推出，应该关切的是，它对公司未来的贡献 到底是 500 万、 5000 万，还是 5 亿美元 ，而不是将焦点放在 到底是5000 万美元，还是 7500 万美元 对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因而丧失商机。 3 收集资料 善用研究策略与工具。 资讯科技的进步，已使以往必须大费周章的资 (大量管理资料下载 ) 料收集与整理工作，变成轻而易举。 能善用工具（透过公司内部的资料库或网络搜寻引擎 等），收集资料，并利用资料为解决问题的假设提供佐证，是商业决策成功的重要关键。 访谈。 对关键人物进行访谈，也是获得重要资料的管道。 不过要发挥此一管道的功能，事前必须先为访谈进行结构规划，列出访谈大纲。 必须注意的是，有计划的访谈也是一种主动倾听，可以有效地利用语言或肢体讯号，引导受访者进行谈话。 如果访谈技巧运用得宜，受访者可在很自然地情况下，一同参与解决问题的过程。 知识管理。 根据美国《商业周刊》的调查发现，全球前 158 大跨国企业中，已开始积极发展知识管理的企业高达八成。 自 1923 年成立以来，麦肯锡公司卖的便 是知识，因此可称得上知识管理方面的佼佼者。 很多人在离开麦肯锡后，都对麦肯锡在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术，以及企业文化（例如只要你向全球任何一位麦肯锡人求助，都可在 24 小时内得到回音）念念不忘。 4 结果诠释 假设毕竟需要获得验证或推翻，但是资料本身不会说话，得靠分析者将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。 在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：其一就是要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么；其二则是要尊重客户（或自己服务的企业）本身可能有某些能力上的限制。 因为若是组织无法执行 ，再好的策略也无法发挥作用。 因此，所提出的解决方案一定要是可以执行的建议，才有价值。