麦肯锡组织咨询手册(ppt45)-咨询报告(编辑修改稿)

麦肯锡组织咨询手册(ppt45)-咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

它们是什么。 •直接影响顾客价值的岗位。 典型的，如 设计产品 做产品 卖产品 •必须掌握新技术的位置 它们在哪里。 •靠近一线 TCQ011129BJ(GB) 对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商 因素 旧行为 新行为 时间运用 •把主要时间花在日常例行任务上 — 卡车卸货、货架码货、等等 •把更多的注意力放在培训 /指导、评估 /试验定价、人员设置和货架摆设上 工作目标 •确保商店日常营运的顺利 •商店的赢利能力及新的便利战略的实施 关键技能 •具有职业道德的、尽责的 •基本的计算与写作技能 •原有的技能，再加上 …… 对影响利润的因素有直觉 领导质量 标杆 •任务完成情况 •财务绩效 •原有的标准加上格外重视 …… 顾客服务 存货管理 店貌 TCQ011129BJ(GB) 时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理 3520402015301030商品所有者教练参与者行政管理者100% •简短的供货合同 •招聘 SM与药剂师 •训练 •平衡存货 •根据电话信息行动 •盘存 •案头工作 •防火 •监控是否遵守 政策 Planograms •回答调查 •完成评价表 •区域报告 •针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与 SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间 •对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励 •鼓励 SM（店长）创新 •通过文员支持，减少工作任务 •通过文员支持，减少工作任务 目前的 建议的 TCQ011129BJ(GB) 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 组织结构 员工 管理系统 领导风格 战略 价值观 核心技能 远景 •集中采购以控制脂肪含量 •必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验 •经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚 •对如何经营有一往无前的、苛刻的态度 TCQ011129BJ(GB) 结构的选择 战略指导 希望的行为 结构的选择 整个组织的更高的一致性 •集权 •小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构 快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场 •分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的 /产品的 /市场区割的） 快速的技术创新 •集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心 削减成本 •只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 •更扁平的结构；很宽的控制跨度 TCQ011129BJ(GB) 变革板 需要怎样的变革。 客户应如何进行变革。 变革的进程中包括哪些阶段。 我们如何为变革的进程创造动力。 存在哪些组织方面的挑战。 组织绩效中存在什么差距。 要建立的技能 承诺 撬动承诺的能力 坚信 勇气 个人能力 组织支持 /阻碍 首席经理执行官（或同等的） 将改变的领域的领导团队 受影响的直到一线的员工 * 外部成分 ** *根据公司情况作适度修改 **如：顾客、供应商、工会 TCQ011129BJ(GB) 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购物的便利 承诺 撬动认同的能力 坚信 信心 个人能力 组织支持 /阻碍 最高管理层（ 6） 其他官员 /“业主” •总部（ 15） •地方（ 8） 区域营运经理（ 125） 店长及助理（ 3， 200） 诊断 店员（ 30， 000） 理性地坚信，但 •远离一线现实 •LBO 压力 口头上 •“让一线干他的活” •总部官员不明白他要的是什么 犹疑，但急于相信 奋事嫉俗的（“又一个计划”） 复杂的，但有许多天然的支持者 次强 弱 中等 强 适当的：准备听从来自上面的清晰的命令。 强，但是 •COO缺乏一线经验 •HR位置空缺 一般（ Fair) 次强 次弱 适当：多数是训练有数的“任务大师” 令人吃惊的强，并且平均 很少支持 •没有店内事务的绩效测评 •自上而下的“顾客服务计划”的历史 较少支持 •由于市场细分而产生职能间的对立 •不合适的营运系统 •“可以做啊”风格（不承认弱点） 过载：管理跨度 =6080 没有主次与轻重（分配了不现实的任务量） 流失率提高：对全面服务来说工时太少了 TCQ011129BJ(GB) 变革板 — 连锁零售店的例子。