麦肯锡“兵败”实达始末及启示(doc11)-咨询报告(编辑修改稿)

麦肯锡“兵败”实达始末及启示(doc11)-咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。 主打产品实达个人电脑就是一例，到 1999 年 5 月只完成全年任务的 25％，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。 熟悉情 况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。 由于管理决策层在推行这一方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家在相互协调中难免存在顾忌。 这些问题本来可以由强势人物出面解决，但当时实达崇团的总部领导层却没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。 方案推行到 1999 年 5 月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责 PC 业务，黄奕豪负责外设、网络 ——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。 对于这次重组的失败，不 同的实达人有不同的解释。 基本没有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方案在本质上是提倡一种 “重程序 ”而 “轻权力 ”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理 “程序 ”上的环节。 对于这样一种管理模式，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。 2020 年 4 月，实达内部杂志的一篇文章总结了 1999 年实达集团的变革。 该文认为失败的根源在于：对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨 大冲击，使当时的整个架构成了一个经脉不通的残疾人。 其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。 实达与麦肯锡的这一次合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过 1 亿，这还不包括高达 300 万元的咨询费用。 麦肯锡仍在子公司大行其道 时至今日，实达也没有完全抛弃麦肯锡方案。 退回子公司制以后，在三大子公司强势负责人的推动下，麦肯锡方案在子公司内部推行开来。 现在实达的各产业子公司中，在一定程度上仍然运行着经实达消化后的麦肯锡留下的重组架构和作业流程。 麦肯锡力推的产品经理制也被保留了下来。 在麦肯锡设置的这种重程序、轻权力的作业流程中，实达子公司内 “研发 ”、 “生产 ”、 “市场营销推广 ”、 “销售 ”、 “服务 ”等岗位经过精确定位，都被严格分开，而维系企业内部供销、制造链的是 “产品经理 ”这个角色。 如在实达网络公司这种产品线很长的企业里，产品经理这一职位尤其突出：整个公司的研发、生产、市场、服务是围绕每一条产品线来做的，而产品的设计、生产、销售、服务很多 “线 ”都要穿过产品经 理这一根 “针 ”。 产品经理在整条产品线中起着核心作用，职位可能不高，却要协调与产品相关的各个职能部门之间的工作，对该产品的最终利润负责。 但由此引发的一个问题是：公司对产品经理一个人的依赖性太大，他一旦离开会影响很多部门；而且产品经理的工作具有一定伸缩度，也与其个人的经验、学识、为人、阅历有很大关系，工作效绩不容易测度。 针对这些问题，实达子公司中又出现了一个 “职业产品经理人 ”的概念。 对麦肯锡为实达做企业 “诊断 ”这一事件，是 “麦肯锡兵败实达 ”，还是 “实达败走麦城 ”，依然有着不同的提法。 不管怎么个提法，实达的子 公司今天仍然在推行麦肯锡方案中适合自身现况的先进的管理方式，并从中受益，却是客观事实。 实达与麦肯锡做局。 这是又一次有点特别的会面。 继今年 4 月麦肯锡中国区副总裁吴亦斌、实达副总裁贾红兵在．中央电视台《对话》节目中 “亮相 ”之后， 5 月 26 日双方再次面对媒体。 地点：北京东三环，嘉里中心三层，常春厅。 这天中午，应实达集团总裁叶龙的要求，他与麦肯锡公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和吴亦斌共同出席媒体见面会，探讨实达三年前请麦肯锡做方案所引出的中国企业如何有效弓队管理咨询的问题。 从 1993 年 起进入中国内地、国际知名管理咨询公司麦肯锡先后为 60 多家中国公司做过 200 多个咨询项目，实达是其第 4 家中国客户。 与客户共同面对媒体，麦肯锡在中国还是第一次碰到。 闻讯赶来的近 20 名记者，多少令实达和麦肯锡感到意外，见面会因此而推迟。 叶龙貌不惊人，穿得比较随便，讲起话来不紧不慢。 麦肯锡三位高层则一色正装，且一开口就声明：不对。