领导学原理-科学与艺术(ppt237)-领导艺术(编辑修改稿)

领导学原理-科学与艺术(ppt237)-领导艺术(编辑修改稿)内容摘要：

为一个优秀的领导者。 以上三个阶段或三种类型都是片面地将某一个要素置于首要地位，实际上对于领导活动来说，并不存在一种永恒的、永远处于决定性地位的要素。 这就说明，领导既是一门科学，又是一门艺术。 领导活动的成败取决于多重要素在特定状态下的有机组合。 （ 一 ） 领导特质理论 领导特质理论认为领导者有 6项特质不同于非领导者 、 即：进取心 、 领导意愿 、 正直与诚实 、自信 、 智慧和与工作相关的知识。 另外 ， 个体是否是高自我监控者 （ high selfmonitors） 即调节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性 ， 也是一项重要因素。 为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功。 ⑴ 它忽视了下属的需要； ⑵ 它没有指明各种特质之间的相对重要性； ⑶ 它没有对因与果进行区分 ⑷ 它忽视了情境因素。 （ 三 ） 领导行为理论 如果特质理论成功 ， 则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔 “ 正确 ” 人员的基础；如果行理论成功 ， 则可以通过训练使人们成为领导者。 如果特质理论有效 ， 领导者从根本上说是天生造就的 ， 你要么是要么不是一个领导者；相反 ， 如果领导者具备一些具体的行为 ， 则我们可以培养领导者 ， 即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。 结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色 ， 以达成组织目标。 它包括设立工作 、 工作关系和目标的行为。 关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感 ， 更愿意建立相互信任的工作关系。 两个维度 ， 即员工导向和生产导向。 在变化的世界中 ， 有效的领导者应该表现出发展导向的行为。 所以 ， 这些学者进行了新的研究 ， 以考察是否还有第三个维度 发展维度与领导的有效性有关。 行为理论的缺陷在于 ，对影响成功一失败的情境因素没有给予重视。 （ 四 ） 领导权变理论 所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。 从领导学看来 ， 权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。 领导权变理论的两大贡献在于：第一 ， 它使领导具有更强的艺术化色彩；第二 ， 它使对领导的判断不再局限于道德标准。 领导方式便无好坏之分 ， 只有有效与无效之分。 这说明了两点： ⑴ 领导的有效性依赖于情境因素； ⑵ 这些情境条件可以被分离出来。 人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者一成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属对领导决策的接受程度；下级的工作士气等。 菲德勒模型 第一个综合的领导模型是由费莱德 菲德勒提出的。 菲德勒模型指出 ， 有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；领导环境给领导者提供的控制和影响结果的程度。 在此基础上 ， 菲德勒认为领导者一成员关系 、 任务结构和职位权力这三项维度是确定领导有效性的关键因素。 领导者一成员关系：领导者对下属信任 、 依赖和尊重的程度；任务结构：工作任务的程序化程度 （ 即结构化程度和非结构化程度 ） ；职位权力：领导者拥有的权力变量 （ 如聘用 、解雇 、 训导 、 晋升 、 加薪等 ） 的影响程度。 领导者一成员关系或好或差 ， 任务结构或高或低 ， 职位权力或强或弱。 所从事的工作 （ 如薪金计算 、 填写报表 ） 具体明确 （ 工作结构化高 ）。 其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好。 认知资源理论。 所谓认知资源是指智能 、 技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。 领导者一成员交换理论 （ LeaderMember Exchange Theory） 指出 ， 由于时间压力 ， 领导者与下属中少部分人建立了特殊关系。 路径 目标理论。 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标 ， 并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。 即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属。 路径一目标理论认为 ， 领导者的工作是利用结构 、 支持和报酬 ， 建立有助于员工实现组织目标的工作环境。 两个因素：建立目标方向；改善通向目标的路径。 其内容包括以下五个方面： (1)领导过程。 (2)目标设置。 (3)路径改善。 (4)领导风格。 (5)权变因素。 领导者 参与模型 （ 五 ） 关于领导的最新理论 1． 领导的归因理论。 归因理论主要用于了解原因和结果之间的关系。 领导的归因理论 （ Attribution Theory of Leadership）指的是 ， 领导主要是人们对其他个体进行的归因。 人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质 ， 如智慧 、 随和的个性 、 很强的言语表达能力 、 进取心 、 理解力和勤奋。 并且 ， 人们发现高一高领导者（ 即在结构和关怀方面均高 ） 与人们对好领导具有哪些因素的归因相一致。 当组织中的绩效极端低或极端高时 ， 人们倾向于把它们归顺于领导。 2． 领袖魅力理论。 豪斯提出魅力型领导者的三项因素；极高的自信 、 支配力以及对自己信仰的坚定信念。 有人发现有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达这一目标 ，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。 还有人发现 ， 魅力型领导人具有如下特点：他们有一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 （ 如下表所示 ）。 表：魅力型领导者的关键特点 1. 自信； 2． 远见； 3． 清楚表达目标的能力； 4． 对目标的坚定信念； 5． 不循规蹈矩的行为； 6． 作为变革的代言人出现； 7． 环境的敏感性。 那么 ， 魅力型领导者是如何影响下属的。 第一 ， 领导者清晰地描述宏伟前景 ， 这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起 ， 使下属有一种连续的认识。 第二 ， 领导者向下属传达高绩效期望 ， 并对下属达到这些期望表现出充分的信心。 第三 ， 领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系 ， 并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。 第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。 3． 交易型领导与变革型领导。 交易型领导者。 通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。 而变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型。 变革型领导者勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传。 交易型领导带有更多的理性色彩 ， 它是在交换中谋求一种平衡 ， 而变革型领导则试图为组织提供一希望和发展动力。 权变奖励；通过例外管理（主动）；自由放任；领袖魅力；感召力；智力刺激；个别化关怀； 4． 领导的缓冲器 、 替代品与放大器。 缓冲器包括物理距离 、 刚性的报酬系统以及下属或主管回避管理者的行为。 如果环境和领导者不能迅速发生改变 ， 就会产生领导的替代品或放大器。 它们来源于任务 、组织和员工的权变因素 ， 像员工的丰富经验 、 明确的规章 ， 或是团结的工作群体。 领导的放大器 （ enhancers for leadership） 是指放大领导者对员工影响的因素。 通过加强领导者的地位或报酬权力 ， 或在经常性危机下使用的领导风格 ， 可以强化领导的指挥导向。 通过鼓励更多的团队工作活动和增加决策中的员工参与 ， 可以放大参与型领导风格。 5． 自我领导和超级领导。 自我领导 （ selfleadership） ， 该方法是典型的领导替代品。 其特色是：自我领导执行自我激励的任务 ， 以及自我管理必要的工作。 如何成为自我领导者呢。 答案在于超级领导的支持 ， 也就是能够积极释放下属能力的人。 超级领导 （ superleadership） 的起点是有关员工的一系列正面观点。 因为他们必须放弃那些以前学习的直接控制。 人们把领导看作是知识的职能。 人们认为激励存在于挑战 、 责任以及具有自我实现意义的工作本身。 跨文化领导和终生教育越来越成为领导学关注的主题。 1． 领导者的唯一定义就是其后面有追随者。 2． 一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人 ，而是使追随者作出正确事情的人。 结果才是最重要的。 3． 领导者都是受人瞩目的 ， 因此必须以身作则。 4． 领导地位并不意味着头衔 、 特权 、 级别 、或金钱 ， 而是责任。 所有的领导者必须知道下面的四件事情： 第三章 领导结构与领导过程 一、领导结构 （一）何谓领导结构。 领导活动是在怎样的一种结构中展开的 ， 这是领导学研究的一个重要问题。 所谓结构乃是指在社会现象背后处于支配地位并赋予事物以秩序的力量。 这样一种力量可以是显性的（ 即外化为体制或者正式组织 ） ， 也可以是隐性的（ 即处于正式组织的幕后 ， 构成支配人们思维和行动的约定俗成的规则 ）。 我们在这里把领导活动展开的结构分为两种：一是正式结构 ， 二是非正式结构。 对领导活动的结构性分析 ， 有助于加深对领导活动有序化的认识。 因为任何组织中领导活动都不是无序的 ， 它必然依赖一种结构维持它的秩序化状态 ， 领导者的权威性也必须借助结构中的规则体系不断得以强化。 （ 二 ） 正式结构 一般而论 ， 领导活动的正式结构就是科层结构。 正式结构的载体：科层制 由此 ， 韦伯提出了三种权威类型 （ 个人魅力型权威 、 传统型权威和法理型权威 ） 以及与之相适应的三种组织形式 ， 即：神秘化的组织 、 传统的组织和合理化一合法化组织。 在神秘化组织中 ， 领导活动的展开依赖的是领导者的超凡魅力；在传统的组织中 ， 领导活动的展开依赖的是先例和惯例；而在合理化一合法化组织中 ， 领导活动的结构则是由组织内部的各种规则构筑而成的。 科层制至今成为一种普遍性的制度力量，是任何现代组织进行有效管理的制度基石。 它依靠形式法规确定每个机构的管理范围，规定机构内的权力分布，把每个职位和责任联系起来并为履行职责建立规则秩序。 当然，科层制运转的必然结果就是 “ 非人化 ”。 人的愿望和创造力等都要受到压抑，使人逐渐失去自我和个性。 科层制具有如下特点： ⑴ 有正式规章； ⑵ 有明确分工； ⑶ 权力分层； ⑷ 按正式规则发生公务关系；⑸ 任职资格要通过考核和任命。 科层制是依照明确的规章和手续办事的等级权力结构。 ⑶ 科层结构的作用在于： ① 科层结构为现代组织提供了现代权威。 ② 职位权威必须所包容的不仅仅是权力 ， 还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑。 科层制为组织内部提供了制度化的权力 义务体系和防范越轨的制度化规范。 从政治和社会理论的角度来看 ， 科层制代表了一种理想的 、 高效的组织形式 ， 用以取代传统的独断政权。 因此科层制意味着组织方式的理性和效率 ， 是极权主义统治滥用权力的取代物。 从政治和社会理论的角度来看 ， 科层制代表了一种理想的 、 高效的组织形式 ， 用以取代传统的独断政权。 因此科层制意味着组织方式的理性和效率 ， 是极权主义统治滥用权力的取代物。 科层失败。 故领导者必须是职位权威和人格权威的统一体 ， 他的权威才能转化为一种建设性的力量。 人格权威则是渗透在组织内部的一种文化力量。 其中人格权威是内在的精神基础 ， 职位权威是外在的体制保障。 结论：科层结构仅仅是领导活动的正式结构 ， 而行政领导活动还必须依赖对非正式资源的开发 ， 在非正式结构中 ，才能达到最为完满的效果。 正式结构的优势及其缺陷 优势：严密性 、 合理性 、 稳定性 、 普适性。 突破科层制：领导结构的创新 其弊端已经开始显露：它会不甚合理地鼓励人们去坚持某些规章细节 ， 助长低效率和不灵活的体制 ， 对正在不断增加的混乱置之不理 ， 以至于人们总是用 “ 官僚主义 ” 来形容一个机构的僵化和顽固。 体现科层制的层次结构产生于工业时代相对较为单纯的条件之下。 在机器时代 ， 把机构当成 “ 社会机器 ” 来加以管理 ， 这是合情合理的。 但到 20世纪 60年代 ， 一种更为复杂的矩阵结构便开始出现。 缩小规模 、 形成网络 、 调整结构成为 20世纪 80年代组织结构变革的。