项目运作的一般流程doc23-流程管理(编辑修改稿)

项目运作的一般流程doc23-流程管理(编辑修改稿)内容摘要：

5）历史资料。 其他项目的相关历史资料，特别是经验教训，也应在确定范围定义时考虑。 范围定义的工具和技术 1）工作分析结构样板。 工作分解结构是由项目各部分构成的面向成 果的树型结 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 11 页 共 44 页 构。 该结构定义并组成了项目的全部范围。 一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。 虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。 许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构用作为样板。 2）分解。 分解就是把主要的项目可交付成果分成较小的、更易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如计划、实施、控制等。 分解的步骤： ●识别项目的主要组成部分，即项目的主要可交付成果； ●确定每一组成部分是否分解 得足够详细，以便可以对它进行费用和时间估计； ●确定可交付成果的构成要素。 构成要素可以用有形的、可检查的结果来描述，以便据此对项目绩效进行评价； ●核对分解是否正确。 范围定义的结果 范围定义的结果形成工作结构分解图（ WBS）。 参考文献 毕星、翟丽主编，《项目管理》，复旦大学出版社， 2020年 4月。 5 工作分解 项目提出后比较明确的一般只是项目的目标，计划也是比较粗的．要制定出完善的项目计划就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作，项目工作分解也是进行项 目进度计划控制的基础．工作分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．例如为研制生产某新型设备，可能需要修建一座厂房．从而修建厂房便是产品生产项目的一个要素，建厂这一要素层层分解，就有挖土方、安装水电管道、油漆、清理等内容明确的工作单元．随着内容的层层分解，对项目的每个层次的要素就有了一个明确的技术规定要求． 工作分解主要包括的内容 1) 工作分解结构的确定 : 项目的工作分解结构 WBS 是反映项目所包含工作的详细分解示意图，它包含了项目的所有工作及其活动，通过项目的工 作分解结构可以将项目所涉及的各项工作表达得清清楚楚。 WBS 一般是通过将所分解的项目分成若干个相互联系的工作包（子项目），然后逐级分解为子工作包，直至分解为具体的工作为止。 因此， WBS 通常具有树状的结构，是一个对项目工作进行逐级分解的具体应用工具。 2) 工作范围陈述：将工作分解为相互关联的工作之后，还需对项目各工作具体内容进行详细的描述，以便实施过程中清晰的领会各工作的内容。 3) 历史数据：类似的历史已实现项目对于项目工作的确定是十分有益的，在各工作的确定和描述过程中应加以考虑。 4) 责任分配：分 解工作的过程中应该考虑具体工作的相关负责人及其参与方，明确每一方所可能起到的作用。 5) 限制条件：在项目的工作实现过程中，所可能遇到的一些限制条件应加以考虑。 6) 必要的假设：项目的实施总是依赖于一定的未来环境，为了计划的目的，通常许多因素被假设为是真实的、确定的。 当然，假设通常涉及到一定的风险，因此在项目的实施过程中有必要对风险加以识别。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 12 页 共 44 页 1)工作分解结构 WBS 工作分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程． 2)责任分配矩阵：用矩阵的形式描述工作所涉及的人员、部门及所应负的责任。 通过上述的几项工作过程就可将项目的各项工作及其内容确定下来，其通常所使用的方法和技术是分解和类比，最后应该将项目的各项工作及其内容以表格形式列出，即编制一个项目工作列表，这也是工作分解或工作定义的最终结果与目的。 6 工作排序 工作排序的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明，任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖 关系。 工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系，比如说设计与生产的关系，只有设计出来才能生产；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系，比如生产组织的问题，先生产 A 产品还是先生产 B产品可由管理人员根据实际情况加以确定。 一般来说，工作排序的确定首先应分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在逻辑关系确定的基础上，再加以充分分析以确定各工作之间的组织关系。 ： 1) 项目工作列表：这是工作排序确定的基础。 2) 项目描述：项目的特性通常会影响 到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。 3) 强制性逻辑关系的确定：这是工作排序确定的基础，工作逻辑关系的确定一般相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。 4) 组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。 工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实 施是至关重要的。 5) 外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。 6) 实施过程中的限制和假设：为了制定良好的项目计划必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时也应考虑项目计划制定所依赖的假设条件。 1)先后关系图法 PDM：这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网络图。 这种网络图通常称为单代号网络（简称 AON） ,这种方法 是大多数项目管理软件包所使用的方法。 它包括四种类型的紧前紧后关系：结束到开始的关系、结束到结束的关系、开始到开始的关系、开始到结束的关系 在 PDM 中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。 下图就是一个典型的 PDM 网络示例图： 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 13 页 共 44 页 2)箭线图方法 ADM：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图方法，这种技术也称为双代号网络 AOA,在我国这种方法应用较多。 ADM 一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 下面是 一个具体的例子： 3)条件箭线图法 CDM:图形评审技术 GERT 和系统动力学模型允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在 PDM 和 ADM 中是绝对不允许的。 4)样板网络：一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。 子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。 工作排序确定的最终目的是 要得到一张描述项目各工作排序的项目网络图以及工作的详细关系列表。 项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。 活动列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。 7 工作延续时间估计 工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要 的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。 若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。 计划是对未来的预测，网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。 这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。 工作延 续时间的估计主要依赖的数据基础 1) 工作详细列表 2) 项目约束和限制条件 3) 资源需求：很显然大多数工作的延续时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。 4) 资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对大多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。 5) 历史信息：许多类似的历史项目工作资料 对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括： 项目文件：过去的项目文件将包括各种有用的项目执行信息，这些项目的信息对于分析当前项目工作时间信息的估计是十分有用的。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 14 页 共 44 页 公用的工作延续时间估计数据库：历史信息通常是公用的，这种公用的数据库对于项目工作时间的估计将有很高的参考价值。 项目工作组的知识：项目工作组的各个成员可以回忆先前的项目中工作时间的估计和实际情况，这些经验对于实际项目工作时间的估计相对通常的文件说明将更为可靠。 确定工作延续时间的主要工具和方法 1)专家判断：工作延续时间 的估计通常是相当困难的，它要涉及到众多的因素，一般很难找到一个通用的计算方法，这时专家判断将是进行时间估计的行之有效的方法。 专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 2)类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。 当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。 当当前项目与类比项目比较类似时，类比估计是一种最为有效的方法。 通过以上 数据和方法，最后工作时间估计需要得到如下结果： 1)工作延续时间的估计结果 2)基本的估计假设 3)工作列表的更新 8 进度安排 根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度．安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求．据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制． 进度安排所依赖的有关资料和数据 1) 项目网络图 2) 工作延续时间估计 3) 资源需求 4) 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。 当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 5) 日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，比如一些项目仅在正常工作时间进行，而另一些项目可能以三班倒的时间连续执行。 资源日历影响一个特别的资源或者资源的种类，比如一个项目组可能在休假或者在培训 中，劳动合同可能限制工作人员只能工作一周的数日。 6) 限制和约束：由于竞争的存在、客户的要求或者其他的条件限制，导致某些工作必须在某些时刻必须完成，这就存在所谓的强制日期或时限；此外，项目的执行过程中总会存在一些关键事件或者一些里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。 7) 假设 1)数学分析：数学分析涉及到了在不考虑项目资源安排的情况下计算项目所有工作最早和最迟开始和完成时间的计算理论，这种计算的日期安排结果不能称为进 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 15 页 共 44 页 度，因为实际的项目执行周期要受 到资源供应量及其他约束的限制。 最广泛应用的数学分析技术包括： 关键线路法 CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。 关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。 图形评审技术 GERT：此种方法与 CPM 相比允许在网络逻辑和工作延续时间方面具有一定的概率陈述，亦即除了工作延续时间的不确定性 外，还允许工作存在概率分支，比如说某些工作可能完全不被执行、某些工作可能仅执行其一部分，而另一些工作可能被重复执行多次。 GERT 多使用计算机仿真技术来模拟。