项目管理阅读材料(doc29)-项目管理(编辑修改稿)

项目管理阅读材料(doc29)-项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

已确立出席准则。  是否已确立参与标准。  项 目组是否定期地记录所有的问题。  是否定期地更新并且回顾问题日志。  项目组将如何解决意见上的分歧或者冲突。  对未解决的问题是否有自动升级的路径。  谁负责并且维护项目文件。  文件的存储地点是什么。  项目组如何沟通（电子邮件、电话等）。  这些已达成一致意见的事宜是否已经书面记录并且存储在项目文件中。 虽然有多种可能的操作程序，有些方面对于大多数项目而言是尤其重要的。 包括：  会议以及会议管理。  问题管理（包括“自动升级”）  项目文件的维护和储存。  沟通过程。 对于大多数项目组而言， 会议 既是主要的沟 通方式又是一种工作。 不幸的是，会议也是很多人存在的祸根。 规定会议的某些简单的方面，可以使会议更有实效。 比如，去顶一个标准的项目开会时间、会议议程和参会政策是非常有价值的。 同时，在会议中积极地并且有意识地管理问题，将问题记录到日志中，但当时尽量不去解决，以及解决决策制订的程序（例：制订决策需全体同意、或多数投票、或项目经理独自决定），都是影响项目成功的重要因素。 正式的 问题管理 也是相似的影响。 在问题日志中系统地记录所有的问题会简化问题的决策制订，因为记录这一过程就使得重点在问题本身。 通常问题日志是由 项目经理提议并维护的。 它是用来确认那些不能立即解决的问题。 提出一名该问题的“责任人（所有者）”以及项目管理与实施方法专题课程 2020’金蝶集团实施顾问职业培训专题课程 15 需解决问题的日期。 项目组所有的成员都可以接触该日志，并且在状况会议上回顾以保证所有的人都能了解。 另外，这么一个给问题分派“责任人”、指定解决的时间、记录解决问题的过程造成了压力来以他人可以接受的方式快速地终止问题。 如果对于尚未解决的问题有自动升级的路径，这一点尤其正确。 自动升级路线是在项目刚开始时就由项目组规定的，它确定了什么时候未决问题可以升级，并且升级给谁来解决。 将未决问题升级给当权人 士去解决，会激励人们解决他们的分歧。 项目组成员经常不愿意解决某个问题，因为与他们所在的职能职责的潜在的冲突。 他们也许不愿意冒险出错，或者担心某件事情真的是高层经理的职责。 图 3—— 问题 /行动项跟踪表格 问题跟踪表 事情 日期 提出者 描述及影响 所有者 到期日 状态或者解决 若采取更标准方式操作的话，姓名局组应该指定一个人在某一特定场所来维护 项目文件。 项目文件是所有项目文档的贮藏室，对解决在项目工作的白热阶段形成的争端， 是非常有用的。 可以将项目文件保存在活页夹中或者作为在线文件来保存，但对所有权、存放地点和取用等必须正式指定。 所有的项目都产生了大量的 交流。 前瞻性地确定项目组成员如何彼此沟通、使用什么类型的媒介以及沟通的频率都会很好地节约时间。 因此，有些项目组同意使用电子邮件来交流对时间不敏感的正式的状况报告和留言，而使用声音邮件来满足短期的需要。 其他的项目组从以下方面来讨论该问题：谁应该将什么信息传递给高层经理，频率如何等。 每个项目组都应该确定自己的沟通战略。 项目管理与实施方法专题课程 2020’金蝶集团实施顾问职业培训专题课程 16 例：一家有 1 4 家公司的集团的某一个项目组处于困境之中。 因为该项目组综合了所有公司的人员，每个公司都有自己的决策制定方法，可以很快地提出项目上的问题，但解决起来却很慢。 项目组成员真的不知道如何相互交流，很多项目上的问题将会升级到首席运营长官的参谋人员那，但部门的需要总是优先考虑。 面对这些解决问题上的困难，项目组制订了正式的问题管理过程，其中包括跟踪问题未决的时间，以及自动升级过程，如果一个问题在提出两周后仍然未解决的话，自动升级过程将运转。 该升级的第一步是项目经理，第二步是首席运营官。 两个琐碎的问题几乎很迅速地就升级到了首席运营官那儿 — 他明确地表明他希望在升 级以前项目组更加合作地解决问题。 不久，解决问题的时间急剧地下降。 由于该过程以及其他的管理过程，该项目原本以为会延误三个月的，实际上却提前 6 周完成了。 有效的框架过程能很好地提高项目工作的速度，改善项目组的工作。 计划项目框架的关键行动  同意并撰写会议管理程序。  积极地管理问题，包括利用正式的问题日志。  制订项目文件的负责人和地点。  确定并撰写交流沟通战略。 汇集项目定义文挡 一旦组织好了项目、确定了参数并且确定了框架，这些步骤的信息将一起综合成项目定义文档（ P D D ）。 项目定义文档 称为定义和组织信息的手册，在整个项目期间，作为促进理解和帮助制订决策的参考工具。 项目定义文档的例子见附录。 2. 项目计划 编制工作任务分析表 项目管理与实施方法专题课程 2020’金蝶集团实施顾问职业培训专题课程 17 导致项目延迟的最主要的原因是那些偶然遗忘或者忽视的工作。 为了使项目计划更可靠，一份项目计划书中必须说明达到目标所需要完成的所有任务，而不仅仅是其中的一部分。 工作任务分析表的主要目标是系统化地识别项目所需要的所有工作。 反过来，明确识别所有任务能使人们负责所分派的工作，这些“责任人”能定义完成特定任务的各项标准。 工作任务分析表是对完成某一部分目标 所需要的所有工作的层次化分解（见图 4）。 要产生各个层次，我们可以从最大的项目工作集开始，即从最大组成部分或第 1 层开始，将其逐步分解成更小的任务；也可以从最小的任务出发，通过头脑风暴法，组合成更大的集合。 这两种方法分别被称为自上而下和自下而上。 两种方法都能很好地工作。 项目组决定哪种方法更合适。 项目管理与实施方法专题课程 2020’金蝶集团实施顾问职业培训专题课程 18 图 4 一个软件应用驱动程序项目的工作任务分析表 工作任务分析表的主要问题：  是否所有的任务都识别出来了。  是否包括了一些经常被遗忘的任务，比如项目计划、审批流程、测试、文档打印等。  各项任务需要的时间。 小时。 天。 周。  是否将最底层次的任务指派给责任人。  是否每项任务只有唯一一个责任人。 项目计划 编制规格说明书和设计文档 开发及测试驱动 程序 商业发布的准备 项目结束 确定项目目 标 规划项目框架 编制工作任务分析表、进度表和资源计划 审查和批准项目计划 编制外部规格说明书 外部规格说明书的审批 编制财务分析报告 编制内部规格说明书 开发驱动程序 确定 BETA测试地点 编制质量计划 在发送程序进行 BETA测试之前的质量检验 发送程序进行 BETA 测试 完成 BETA测试 根据测试结果修改驱动程序 编制技术支持计划 编制财务分析报告 修订文档 停止产品开发，发布产品 项目总结审查 完成各种项目结束活动 项目管理与实施方法专题课程 2020’金蝶集团实施顾问职业培训专题课程 19 如何定义任务识别的层次。 这里有一些共同的规则。 “ 最底层次的”任务（即处于每个分支最底层的任务）必须是：  对于一般性的项目，该任务需要花费大约 2 天至 2 周的时间（对于学生项目则要花费 1小时至半天）。  只有一个责任人。 一种有效的编制工作任务分析表的方法是将整个项目组成员集合在一起，向每个人发一张报事巾，然后向他们提出如下问题：“为了完成交付物需要做哪些工作。 ”，当项目的主要组成部分和任务识别出来之后，把它们写在报事贴上，不同的分组贴在墙上。 这个过程能进行生动活泼的决策，最终，整个项目组成员对达成目标所需要的工作都有一个更加深入的理解。 “那是 谁的工作。 ”是项目经理最常问的一个问题。 没有责任人的任务是无法完成的。 项目给必须有一个正式的过程，（由整个项目组或者由项目经理）来指派任务责任人。 指派任务责任人不仅能消除项目中存在的混淆因素，明显减少以后可能出现的一引起相互指责和推委的现象。 而且，指派任务责任人还能增强责任感，因此有时会遭到反对。 一旦任务被识别出来，就要对每一个最底层的任务指派一个单一的任务责任人。 因此任务责任人要完成任务，他们必须是最有资格执行这项任务的人。 任务责任人要定义项目输出结果、负责执行任和汇报工作进展情况，这些者是十分关键的。 将现任人的名字记录在报事贴上，在项目开发过程中，将这一信息始终与任务保存在一起。 例：一家大型测试设备制造商的一个部门决定对它的产品线进行面的修理，并指定一个项目组来完成这项工作。 在项目组编制工作任务分析表时意识到他们只是识别出了所有在总部所要完成的工作，而要完成整个目标所需要的一大半工作都被遗漏了，这些工作是在世界各地 20 个现场服务维修中心完成的。 一旦这些工作增加到项目进度表中，项目组意识到要完成项目完全没有希亡命，因此他们开始采取修正措施。 首先，重新组建项目组，加入了现场工作人员，其次，他们将项目重机关报划他为各个阶段，对产品线影响最大的变化最先提出，而不太重要的变化则无限其延迟。 换句话说，编制工作任务分析表改变了项目组对整个项目的理解。 例：一家大型电信公司的一个大型信息第统 项目陷入了困境。 一个中央项目管理组编制了项目计划，但没有取得任何进展。 计划中所包括的任务分派给了部门，而没有分派给具体的个人。 结果，当询问他们的项目工作时，许多项目组成员都惊讶地认识到他们的工作没有推动项目的进展。 因此，项目经理召开了一次项目会议，让整个小组完成了一项练习，即让每个成员识别一项任务并负责完成这项任务。 具有专业技术知识的项目成员马上承担了与其技能相符合的领域的工作。 但某些项目成员承担的工作是过去从来没有从事过的，这帮助他们发展了新技能。 还有一些成员所承担的任务对时间有严格的要求，他们 间在其他项目中完成过，并且确定能够在最后期限内完成。 所有的项目成员将他们的名字记录在项目记事板中的相关任务栏上，并对它们负责。 然后整个小组进行了简短的讨论，讨论哪些任务必须依赖于另一个项目的成员所负责任务的完成。 整个项目的进度几乎立刻就得到了提高。 项目管理与实施方法专题课程 2020’金蝶集团实施顾问职业培训专题课程 20 2． 2 编制进度表 大多数项目的核心问题是“它什么时候完成。 ”编制进度表这一步骤的目的是通过一个系统化方法来建立项目进度表。 因为采用系统化方法编制的进度表更可靠、也更具有预见性。 它们阐述了与达成项目目标所需要的任务、顺序和时间相关的、具体的战术决策，能进一步进有效的项目管理。 进度表的编制主要依赖于两个要素：任务之间的逻辑关系（被称之为依赖关系）以及每项任务的时间估计。 将这两类数 据组合到一个时间表中，就形成了实际项目进度表。 逻辑关系（比如计划评审图、网络图、依赖关系和逻辑图）是项目所包括的工作顺序或者流程。 它们通常在“依赖关系图”（图 5）中显示。 一个说明逻辑关系的经典案例是在穿鞋之前要穿袜子。 这里存在一个逻辑过程：穿鞋之前穿袜子。 （当然，要在穿袜子之前穿鞋，这也是可行的，但这会公共场合下带来尴尬，因此袜子露在了鞋子外面，这种改变逻辑关系的风险是一项关键的折衷性决策，本文稍后会加以说明）。 对最底层的任务进行排序是编制项目进度表的关键的步骤。 此外，任务排序工作还经常能发现一引起被遗 忘的工作，从而会使人们回到工作任务分析表步骤。 虽然在任务之间存在着多种逻辑关系，一些比较有用的、普遍的关系是：  终点到起点。  起点到起点。 编制工作任务分析表的关键行动： 项目组使用报事贴编制工作任务分析表。 为最底层的任指派现任人。 编制进度表的关键问题：  是否所有的“依赖关系”都识别出来了。  是否有新任务要增加到计划中。  是否建立了网络图。  是否为所有的最底层任务指定了持续时间。  项目组是 否为较长的或者较不明确的任务的时间估计进行了审查。  是否编制了甘特图。 项目管理与实施方法专题课程 2020’金蝶集团实施顾问职业培训专题课程 21  滞后的起点到起点。 依赖关系 前导 后续 终点到起点（ FS） 起点到起点（ SS） 任务 A 任务 B 滞后 SS 任务 A 任务 B 任务 A 任务 B 最通用和最容易使用的逻辑关系是“终点到起点（ FS）。