项目管理知识体系指南doc110-项目管理(编辑修改稿)

项目管理知识体系指南doc110-项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。 项目阶段的全体也被称为项目生命周期。 项目阶段特征 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。 可交付成果是一种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。 可交付成果和阶段是保证项目产品正确定义的普 遍有序逻辑的一部分。 项目各个阶段的收尾，主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查，这种检查可以：（ a）确定项目是否应当进入下一阶段（ b）以在成本上有效的方式检测和改正错误。 这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出口、阶段门、或中止点。 每个项目阶段包括一系列可交付成果，这些可交付成果是为了使管理控制达到一定的水平而设计的。 这些可交付成果中的大部分与基本的阶段可交付成果有关，项目阶段通常根据其可交付成果命名：如要求、设计、建设、启动、运行及其它等。 几个典型的项目生命周期将在 节中描述。 项目生 命周期的特点 项目生命周期用来定义一个项目的开始与结束。 例如，当一个组织准备识别出某一项目机会并有意对这一机会作出反应时，它通常会批准进行项目的需求评价和 /或可行性研究以决定是否应当进行这个项目。 对项目生命周期的定义将确定这样的可行性研究是作为项目的第一个阶段来看待，还是作为单独的一个项目来看待。 项目生命周期的定义也将决定项目开始和收尾阶段中哪些过渡行为应包含进出，哪些不应包含进出。 通过这种方式，项目生命周期的定义被用来将项目与执行组织进行的日常运作联系起来。 多数项目生命周期所定义的阶段顺序通常涉及某种 形式的技术传递和移交，如从要求到设计、从施工到运行或从设计到制造。 在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可。 但是，在认为其中包含的风险是可接受时，有时下一阶段也在上一阶段可交付成果被认为之前开始。 这种搭接进行的惯例常被称为快速跟进。 项目生命周期通常会定义如下内容：  在每个阶段应当完成哪些技术工作（例如，建筑设计工作是属于定义阶段还是执行阶段。 ）  在项目的每个阶段应当涉及哪些人员（例如，在协同设计方法中，要求实施者既参加要求分析阶段的工作，又参加方案设计阶段的工作）。 项目生命周期的描述 可能十分简单，也可能十分详细。 详细的描述可能使用 大量表格、图形和检查表提供结构和衔接。 这种详细的方法通常称为项目管理方法。 大多数项目生命周期有共同的特征：  在项目开始时成本和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。 如图 21 所示。  在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。 随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。  项目干系人影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。 产生这一现象的主要原因是，随着项目的进展，变更 和错误纠正的成本一般会不断增加。 需要注意，应把项目生命周期和项目产品生命周期区别开。 例如，一个把新 型台式计算机推向市场的项目只是该产品生命周期的一个阶段或步骤。 虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但实际上它们很少是一样的。 大多数项目生命周期有四个或五个阶段也有九个甚至更多的。 即使在同一个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别。 例如，对于软件开发来说，某个组织的软件开发周期可能仅有一个设计阶段，而另一个组织的软件开发周期则可能包括了功能设计和详细设计两个独立的阶段。 项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期。 例如，被雇佣进行新办公大楼设计的建筑事务所，首先在进行设计时参与业主的项目界定阶段，随后在协助实施时，参与业主的实现阶段。 然而，建筑事务所的这个设计项目本身也有一系列的阶段，从构思开始，经过项目界定、实施直至项目收尾。 这些建筑师甚至可以把办公室的设计和协助施工看成两个独立的项目，并各有不同的阶段。 典型的项目生命周期 以下选择了几个项目生命周期的例子，用来描述定义项目生命周期所用方法的多样性。 这些例子是比较典型的，但我们并无意推荐它们，也没有倾向使 用它们的意思，作者在每个例子中都列出了阶段名称和主要的可交付成果。 国防采购项目。 2020 年 4 月修订的美国防部 号指令的最终协调稿规定描述了一系列采购里程碑和阶段，如图 22 所示。  概念和技术开发 —— 研究为满足任务要求的各种备选概念；子系统 /组件的开发，新系统概念的概念 /技术演示。 以选择一个系统结构和一种所要采用的成熟技术为结束。  系统开发与演示 —— 系统集成；风险降低；设计开发模型的演示；开发与早期运行测试和评估。 在运行环境中进行系统岩石，从而结束本阶段。  生产和部署 —— 少量试生产（ LRIP），充 分发挥制造能力的批量生产；与持续运作和维护相重叠。 图 22 典型的国防采购项目的生命周期（根据美国国防部 号指令， 2020年 4 月，最终协调稿）  维护 —— 这一阶段是产品生命周期的一部分，其实是日常运作管理。 在这一阶段， 还要进行各种项目，如提高能力、纠正缺陷等项目。 建筑项目。 如图 23 所示，莫里斯（ Morris） [1]描述了一个建筑工程项目的生命周期：  可行性 —— 项目描述，可行性研究，战略设计和审批。 此阶段最后将作出项目启动与否的决定。  计划编制和详细设计 —— 基础设计，成本和进度，合同条款和条件， 详细的计划编制。 在此阶段结束时，将发包主要的合同。  建设 —— 制造、交货、土建工程、安装和调试。 此阶段将完成大部分的项目设施。  移交和正式运行 —— 最后测试和维护。 此阶段结束时项目设施将完全投入使用。 制药项目。 如图 24 所示，莫菲（ Murphy） [2]描述了美国一个医药产品开发项目的项目生命周期。  发现和筛选 —— 包括进行基础研究和应用研究，以确定可用于临床前测试的候选药物。  临床前研究 —— 包括实验室和动物试验来确定药物的安全性和有效性，以及研究用新药（ IND）申请的准备和申报。  登记病情检查情况 —— 包括临床阶 段 I、阶段 II 和阶段 III 试验，以及新药申请（ NDA）的准备和申请。  申报后的活动 —— 包括支持食品和药品管理局对新药申请（ NDA）进行审查的其他工作。 软件开发。 穆恩奇（ Muench） [3]等描述了一个软件开发项目的螺旋型项目生命周期，它有四个循环和四个象限。 如图 25 所示。  概念证实循环 —— 捕捉商业需求，确定概念证实的目标，进行概念性系统设计和逻辑设计，进行概念证实，制定验收测试计划，进行风险分析并提出建议。  第一次开发循环 —— 导出系统要求，确定第一次开发的目标，进行逻辑系统设计，设计和进行第一次开发，编 制子系统测试计划，评审第一次开发的成果并提出建议。  第二次开发循环 —— 导出子系统要求，确定第二次开发目标，进行实体设计和第二次开发，编制系统测试计划，评审第二次开发成果并提出建议。  最后一次开发循环 —— 完成单元要求、最后设计，进行最后开发，运行单元、子系统、系统并进行验收测试。 项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。 项目管理队伍必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。 识 别出项目干系人通常是十分困难的，例如，对一个装配线上的工人来说，他未来的就业将依赖于新产品设计项目所产生的结果，那么他是否算得上一个项目干系人呢。 对所有项目而言，主要的项目干系人包括：  项目经理 —— 负责管理项目的个人  顾客 —— 使用项目产品的个人或组织。 顾客可能是多层次的。 例如，对一种新药来说，顾客可能是开此处方的医生、服用药品的病人，以及为病人支付治疗费用的保险公司。  执行组织 —— 是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作  项目发起者（ Sponsor） —— 执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实 物的形式为项目提供资金资源。 除了以上这些之外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人 —— 内部和 外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目队伍成员及其家庭成员、政府代理和媒体、市民个人、临时性的或永久性的游说组织、以及整个社会。 对项目干系人的命名并进行分类的主要目的，就是识别出哪些个人或组织把自己视为项目干系人。 项目干系人的角色和职责可能会有交叉，例如一个工程公司为自己设计的工厂提供资金。 管理项目干系人的各种期望有时比较困难。 这是因为各个项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。 例如：  对于 一个需求新管理信息系统的部门，部门领导可能要求低成本，而系统设计者则可能强调技术最好，而编制程序的承包商最感兴趣的是获得最大利润。  在一家电子公司，不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有的新特征。  房地产开发项目的业主注重项目是否按时履行，当地政府关注获取最大的税收收入，而环保组织关注如何最大限度地降低项目对环境的影响，附近的居民则希望项目能够在其他地区进行开发。 一般来说，解 决项目干系人之间期望的不同应以如何对客户有利为原则，但 这并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望。 对项目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。 项目通常是一个比项目大的组织的一部分，组织包括公司、政府机构、保健机构、国际团体和专业协会等。 即使组织是专为项目设置的（例如联营体、合伙企业），项目也会受到该组织或者设立它的组织的影响。 以下各节介绍可能会对项目造成影响的组织结构的主要方面。 组织体系 基于项目的组织是指它们的业务主要是项目，这些组织可分为两 类：  靠为他人执行项目而获得收入的组织 —— 如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建设承包商、政府承包商、民间组织、等等。  按照项目模式进行管理的组织。 （见 节） 这些组织倾向于拥有管理系统来为项目管理提供便利。 例如，组织的财务系 统通常是专门设计的，可用于对多个同时进行的项目进行记帐、跟踪和报告。 非基于项目的组织通常缺乏能够为有效地、高效率地支持项目需要而设计的管理系统。 由于缺少面向项目的体系，使项目管理十分困难。 在某些情况中，非基于项目的组织也有一些部门或下属单位，这些部门或单位的运作与基于项目的 组织相同，系统与之匹配。 项目管理队伍应当敏感地意识到组织系统是如何影响项目的。 例如，如果组织是根据职能部门分派给项目的员工工作时间对职能部门进行奖赏的，那么项目管理队伍可能需要采取控制措施，以确保员工被有效地用在项目上。 组织文化和风格 大多数组织有自己独特和具体的文化。 这些文化反映在它们的价值观念、标准规范、信仰和期望中，也反映在组织方针、工作程序、上下级关系及其他诸多方面。 组织文化对项目经常有直接的影响，例如：  在一个有创新和开拓意识的企业组织内，队伍建议采取的不同寻常或较高风险的方法很可能 得到批准。  而在一个有着严格等级意识的组织内，具有高度参与风格的项目经理容易遇到麻烦：而具有独裁风格的项目经理在一个参与型的组织中也会遇到同样的困难。 组织结构 执行组织的结构经常制约着获得项目所需要资源的可能性。 组织结构可以表示为从职能型到项目型组织的组织谱，介于两者之间的是各种各样的矩阵型组织。 图 26 描述了主要企业组织结构类型中与项目相关的特征。 项目组织在 节 —— 项目组织计划编制中讨论。 典型的职能型组织结构如图 27 所示，它的特点是一个层式结构，每个职员有一个明确的上级。 职员按专业划分 所属部门，例如在顶层可分为生产部门、市场部门、工程部门和会计部门，工程部门又可细分为机械部门和电气部门。 职能型组织也可有项目，但项目的开展范围被限制在职能部门内部：工程部门的工作与制造部门或市场部门的工作相互独立。 例如，当一个新产品的开发在一个纯职能型组织内部进行时，设计阶段常称为“设计项目”并仅包括工程部门人员。 如果出现有关制造的问题，问题会被逐层上报到本部门经理，由他向制造部门经理通报，制造部门经理再将答案回馈给工程部门经理，由他将答案逐层下发。 在组织谱的另一端是项目型组织，如图 28 所示。 在项目型组 织中，队伍成员通常是并列的。 组织的大部分资源都参与到项目工作中，项目经理有很大的独立性和权限。 项目型组织通常设有被称为部门的组织单元，但这些单元的作用在于或者直接向项目经理报告工作，或者对各个项目提供服务保障。 矩阵型组织如图 29 至图 211 所示，兼有职能型组织与项目型组织的特征。 弱矩阵型组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更象协调人员或者督办人员而非一个管理者。 同样在强矩阵型组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。 多数现代组织在不同层次上包 含所有这些结构，如图 212 所示。 例如，即使一个完全的职能型组织也可能组建一个专门的项目队伍以应对重要的项目，这样的项目管理队伍可能具有项目型组织中项目的许多特征：拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运。